金的不足（因为取得对你产品的代理权，就意味者获得了一大笔铺底货的资金，可以利用这部分资金做其他产品的生意）；

　　４.企业的实力（也许你是个很著名的房地产商，在食品业没有基础，但可能因为你的房地产的实力而对你的企业产生信赖，愿意经销你的产品）；

　　５.产品卓越的品质；

　　６.产品的市场前景；　

　　７.产品的价格优势；

　　８.产品的风格、特色；

　　９.其他的利益点。

　　我们可以列举出很多种合作的动机。由这些动机，中间商接受了你的产品，取得了你产品在这个区域的代理权或经销权。但是，不同的动机决定了接下来所采取的手段上的差别。一个动机不良的中间商往往是缺乏耐性又不愿意多付出的，他们经受不住市场的考验，一有风吹草动就做撤兵打算，这期间可以全然不顾厂商的利益。这种中间商显然不是良好的合作伙伴。而是一个具有良好动机的中间商，重视更多的是远利，他能更多地承受市场的洗礼，与厂商合作的意愿更为强烈，抵御风险的能力也更强。因此，我们在产品的入市阶段，对经销商的业务政策应是围绕着如何选择一个远利的中间商，这是问题的关键。

　　但是，现实中，我们却常常看到厂商在产品入市阶段，多了些雄心壮志，少了些平实朴素。往往是有了点钱，就想把销售的网络全面铺开，最好是一夜间全国各地都知道这个产品，都看到这个产品。这种心态指导下制订的业务政策往往缺少对中间商的具体选择标准，追求的仅是速度。销售代表在这种政策指导下，更加忽视对中间商的各方面的综合考察，当然也忽略了对其合作动机的审核，因此许多不良动机的中间商就这样混水摸鱼地充杂进来，随时可能对公司的销售体系产生威胁。这是不知彼的结果。

　　另一种现象是尽可能地把市场风险转移到中间商身上。此时期的业务政策就本质来说，就是把产品卖出去，这是一种贸易的做法，而非市场营销的运作法。往往在制订这种政策时，厂商的指导思想是一味地避免自己的风险，因此，谁有钱，就把产品卖给谁，这种做法对一些市场前景比较看好的新产品或某些具有相当实力的企业在开始做时也能吸引一些中间商加盟，但如果管理没有跟上，就只能是昙花一现。如时下流行的vcd教育片。本来这个产品是一个十分不错的好产品，制造商如果运作的好，完全可以做的很大。但遗憾的是，个别制造商急着捞钱，或为了避免风险，制订了一系列收钱的办法。如一次买下五十套，给多少的让利，一次三十套又是多少的让利，其实就是你拿钱来买我就给。而当现实中经销商销售有困难时，他们肯定是首先想法保全自己的利益，而无视对厂商的承诺。实际上，这样做无疑是在葬送这个产品的命运，使市场很快陷入混乱的状态。这是不知己的结果（未搞清楚自己的真实意图是求得市场，而非一次性买卖）。

　　那么，应如何制订产品入市期的经销商业务政策呢？我想可以把握如下几个原则：

　　１.在制订业务政策时要从长计议。如果厂商自己就没有长远的打算，求解一时之急，则必然在政策上也是短期行为。

　　２.动机正当。正当的做市场，正当地赚钱。

　　３.选择怎样的中间商应有明确的定位，并有详细的方案，不仅对渠道的长度、宽度作设计，更要对渠道成员的特征作具体地设计。市场定位不仅应该是对市场终端消费者的定位，也是对市场中间消费者的定位。因此，应对其在组织体制、人力资源结构、销能力、融资能力、管理能力、技术能力、经营能力、物流能力、产品结构、企业文化、经营个性特点等方面都有明确地定位。

　　４.重视对销售代表的培训，使其掌握鉴别中间商的本领与公司的特殊要求。这一点，需要公司及销售代表具有良好的沟通技巧与能力。我曾接触过许多公司的销售代表，他们肩负着开拓市场的任务，但细问之下，没有几个人能对他们要寻找的经销商有十分明确地了解与把握。

　　５.双赢与双负相统一。双赢的观念目前已被企业普遍接受。但双赢与双负是矛盾的两个方面，要使双方都要在合作中获利，其相伴随的条件必然是双方都要在合作中承担相应的责任和风险（这里的风险可以以货币成本来计算，也可以是精神成本、体力成本或形象成本）。如果不想付出，就想得到，这种关系必然是脆弱的。因此，即使是在初期的阶段，双方不应该只要求对方作投入，或把风险置于单方面的肩上。

　　６.既然要建立一种长期的合作与双赢双负的关系，产品入市时期的对经销商的业务

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