政策就不应该只是就（眼前的）事论（跟前的）事，而应让中间商了解你接下去的打算，你的政策是如何保障他所投入的与你的投入是相对应的。安利公司之所以能取得如此的业绩，与它对投资者的保障投入政策有密切的关系。试想，如果没有这些皇冠、钻石分配方案，并有强大的公司实力与国际品牌作背景支撑，有可能出现倾家荡产的安利打工老板吗？
第二阶段：市场的发展阶段
产品在市场上经过一段时间推广后，慢慢地被消费者接受，中间商经过一段时间的磨合后，也对产品、企业、市场都有了更深入地了解。并且，从日益上升的市场销量中，中间商的信心加强了。此时期，市场的空间还很大，中间商已经看到了前景，他的前进动力源更直接地来自于市场。他这时最大的需求是希望厂商初期承诺的政策不要变化，他希望他的投入能顺利实现收获。此时，产品的利润率相对还比较高，市场的需求又很大，一般来说，中间商不会轻易地损失价格来获利，因此，此时期对经销商的业务政策应该以量的扩大为核心，以求你的市场更快地发展。目前国内普遍采用的定量返利政策是这一时期的一个行之有效的激励方法。但此时由于企业往往处于供不应求的状态，企业忙于扩大生产量，而疏于对经销商的管理，或因战线发展得过于迅速而放松了对经销商的管理和对市场管理、售后服务的要求，厂商应制订出售前、售中与售后服务的标准，定期培训经销商，使其熟练掌握。同时应配之以考核的办法，将奖金或返利的一部分与经销商的市场管理绩效挂钩。也就是说，此期的政策原则是定量返利为主，市场管理为辅。
第三阶段：市场的成熟与衰退阶段
产品在市场上经过较长时期的发展后，就进入成熟期。成熟期产品的利润都非常薄，其价格构成甚至价值构成都已成公开的秘密。此时，这个产品的品牌在该区域往往具有极高的知名度和可信度。产品的品牌指名购买率也较高。在此时期中间商经销这个产品已到了得名不得利的阶段。他们往往用这个产品作为诱饵钓住客户，而其真正关注的是那些利厚产品的销售。因此，此时期厂商业务政策的核心应该是让经销商看到他的后劲，对双方的合作前景充满信心。因此，此时制订业务政策应把握：
１.公司具有强大的新产品开发能力，在不久后将推出的新产品，经销商将因为其前面的付出与长期的合作关系，而拥有特许的经销权和更大的惠利。
２.公司在产品成熟期，将会有一系列的公关与促销活动来加强品牌在行业中的地位，他能直接给经销商带来形象价值的增加。并且，公司还可以以附带宣传的形式帮助提升经销商的地位。
３.市场的管理是本阶段对经销商业务合作要求的关键，也是制订对其激励考核政策的重点，严格要求经销商按照公司的市场服务体系来执行。经销商的奖金或回扣的主要部分将取决于他在这方面的表现。
４.取消定量返利政策，淡薄经销商根深蒂固的销售量越大奖励越多的观念，断开销售量与奖金的联系。
表面上看，定量反利是激励经销商的一个十分有效的手段，实际上在这一时期，如果继续实行定量返利的政策是利少弊多。因为：
（１）经销商此期间经销此产品单位利润十分少，他最直接的想法就是通过销量的增加来获取利润，即所谓的薄利多销。因此，在操作中，即使没有激励，他也会追求量的扩大。此时，你再去激励他，这个奖金显然是种浪费。
（２）造成此期价格混乱的根本原因是各商家为吸引客户，纷纷以薄利为诱饵，甚至平进平出或压低到产品的成本价以下销售，本来他还多少有点切肤之痛的感觉，但如果厂家对他进行定量返利，无疑是助纣为孽，或者说是搬起石头砸自己的脚。
上述的政策导向中，后二者是厂商马上可做的，前二者是厂商的一个长久之计。如果厂商根本不重视新产品的开发，忽视企业与品牌形象力的提升，其业务政策就不能包含这两项重要内容，这样他终究会失去经销商对他的信任与期望，后二者的政策即使在短期内取得明显的成效，长期看还是要流产失效的。所以，新产品的跟进与形象力的提升是一个高占位的动作，厂商不仅在对经销商的业务政策中贯彻这个指导思想，而且，在自己的战略中也应该实实在在地贯彻这个思想。这是问题的根本所在。这个思想如果拿专业术语来表达，就是通过加强通路中的专家力与说服力来减少通路冲突。仔细想想，为什么宝洁公司的产品即使没有利润，经销商为什么仍然不敢犯价作乱呢？
现在，你觉得小骆对他的经销商应该怎样制订对经销商的业务政策？案例中的小骆认识到自己的产品在这块市场是处于成熟、衰退期，而他的前任采取的主要政策是以定量返利为主导，
第二阶段：市场的发展阶段
产品在市场上经过一段时间推广后，慢慢地被消费者接受，中间商经过一段时间的磨合后，也对产品、企业、市场都有了更深入地了解。并且，从日益上升的市场销量中，中间商的信心加强了。此时期，市场的空间还很大，中间商已经看到了前景，他的前进动力源更直接地来自于市场。他这时最大的需求是希望厂商初期承诺的政策不要变化，他希望他的投入能顺利实现收获。此时，产品的利润率相对还比较高，市场的需求又很大，一般来说，中间商不会轻易地损失价格来获利，因此，此时期对经销商的业务政策应该以量的扩大为核心，以求你的市场更快地发展。目前国内普遍采用的定量返利政策是这一时期的一个行之有效的激励方法。但此时由于企业往往处于供不应求的状态，企业忙于扩大生产量，而疏于对经销商的管理，或因战线发展得过于迅速而放松了对经销商的管理和对市场管理、售后服务的要求，厂商应制订出售前、售中与售后服务的标准，定期培训经销商，使其熟练掌握。同时应配之以考核的办法，将奖金或返利的一部分与经销商的市场管理绩效挂钩。也就是说，此期的政策原则是定量返利为主，市场管理为辅。
第三阶段：市场的成熟与衰退阶段
产品在市场上经过较长时期的发展后，就进入成熟期。成熟期产品的利润都非常薄，其价格构成甚至价值构成都已成公开的秘密。此时，这个产品的品牌在该区域往往具有极高的知名度和可信度。产品的品牌指名购买率也较高。在此时期中间商经销这个产品已到了得名不得利的阶段。他们往往用这个产品作为诱饵钓住客户，而其真正关注的是那些利厚产品的销售。因此，此时期厂商业务政策的核心应该是让经销商看到他的后劲，对双方的合作前景充满信心。因此，此时制订业务政策应把握：
１.公司具有强大的新产品开发能力，在不久后将推出的新产品，经销商将因为其前面的付出与长期的合作关系，而拥有特许的经销权和更大的惠利。
２.公司在产品成熟期，将会有一系列的公关与促销活动来加强品牌在行业中的地位，他能直接给经销商带来形象价值的增加。并且，公司还可以以附带宣传的形式帮助提升经销商的地位。
３.市场的管理是本阶段对经销商业务合作要求的关键，也是制订对其激励考核政策的重点，严格要求经销商按照公司的市场服务体系来执行。经销商的奖金或回扣的主要部分将取决于他在这方面的表现。
４.取消定量返利政策，淡薄经销商根深蒂固的销售量越大奖励越多的观念，断开销售量与奖金的联系。
表面上看，定量反利是激励经销商的一个十分有效的手段，实际上在这一时期，如果继续实行定量返利的政策是利少弊多。因为：
（１）经销商此期间经销此产品单位利润十分少，他最直接的想法就是通过销量的增加来获取利润，即所谓的薄利多销。因此，在操作中，即使没有激励，他也会追求量的扩大。此时，你再去激励他，这个奖金显然是种浪费。
（２）造成此期价格混乱的根本原因是各商家为吸引客户，纷纷以薄利为诱饵，甚至平进平出或压低到产品的成本价以下销售，本来他还多少有点切肤之痛的感觉，但如果厂家对他进行定量返利，无疑是助纣为孽，或者说是搬起石头砸自己的脚。
上述的政策导向中，后二者是厂商马上可做的，前二者是厂商的一个长久之计。如果厂商根本不重视新产品的开发，忽视企业与品牌形象力的提升，其业务政策就不能包含这两项重要内容，这样他终究会失去经销商对他的信任与期望，后二者的政策即使在短期内取得明显的成效，长期看还是要流产失效的。所以，新产品的跟进与形象力的提升是一个高占位的动作，厂商不仅在对经销商的业务政策中贯彻这个指导思想，而且，在自己的战略中也应该实实在在地贯彻这个思想。这是问题的根本所在。这个思想如果拿专业术语来表达，就是通过加强通路中的专家力与说服力来减少通路冲突。仔细想想，为什么宝洁公司的产品即使没有利润，经销商为什么仍然不敢犯价作乱呢？
现在，你觉得小骆对他的经销商应该怎样制订对经销商的业务政策？案例中的小骆认识到自己的产品在这块市场是处于成熟、衰退期，而他的前任采取的主要政策是以定量返利为主导，
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