-设备的心脏。经过改进寿命提高到200000次。

　　韦尔奇直接参与这个项目。每个星期，项目负责人都要发一份传真给韦尔奇，报告进展。当收到韦尔奇这样的回复：太慢，太法国化，快点行动，否则换人时，他就把它锁到抽屉里。当他收到韦尔奇的祝贺时，就把它张贴起来，让每个人都看到。

在他深潜的项目中，韦尔奇总是帮助出主意、想办法、提供资源、帮助协调，甚至帮助他们面试新人。他从不下命令，他的意见也不总是被接受，但他与项目团队成员总能够进行坦城的交流。
打 滚
　　韦尔奇称在各种不同场合与下属平等讨论问题为打滚，他的一个口号就是让我们进去打滚吧。例如发现ge某个公共关系出了问题、出现环境问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，而甚至都不需要纸和备忘录。在无拘无束的打滚过程中，许多好思想诞生了。

　　韦尔奇的打滚实际上是在一个会议上深潜，韦尔奇感觉这个做法很好，开动脑筋，大家在一块头脑风暴，这是一种身体力行。

表 率

　　除了深潜，韦尔奇还经常身先士卒。韦尔奇在推动每一项变革时，都会带头采取行动或象征性行动，以实际行动表明自己支持这样的变革。

　　在推行ge的电子商务战略时，韦尔奇带头向全体员工发出一封电子邮件。结果在48小时内收到了6000个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。韦尔奇带领ge人一同进入角色。

【自检】
　　你是否觉得你的员工对公司未来的发展的见解值得借鉴 □是 □否
　　过去几年，你是否觉得与员工的距离在逐步扩大 □是 □否
　　如果让你选择，你更愿意深入基层而不愿意呆在办公室 □是 □否
　　你一般是通过直接的交流而不是他人的汇报获取员工的心理和状态 □是 □否
　　与基层员工在一起，你感觉到很舒服，能放开自己，完全没有顾忌 □是 □否
　　如果你的答案有3个以上是否定的，说明你还得下点功夫才能达到ge身体力行的标准；如果你对大多数问题的答案都是肯定的，说明你已经接近一个愿意深入基层的领导模式。

身体力行的实质和作用
1.身体力行所体现的理念
　　韦尔奇强调的是领导者要当啦啦队长，他在克劳顿村对受训的经理人员说，不要说我希望干，你应当做事情，你应当使它发生，重要的是激发活力的能力。他还主张要给员工实现他们的梦想的机会，要为他们创造条件。

韦尔奇所身体力行的，就是这些理念。　

2.身体力行对ge变革的作用
韦尔奇通过自己的身体力行和示范，对ge的变革起到了至关重要的作用--清除了官僚主义、建立了无边界企业、好学的组乃至四大战略。这些都与韦尔奇充满活力的带头实践分不开。归纳地说，有如下方面的作用：
-能够有效促进关键项目的发展；
-有助于树立和改善领导者的自我形象；
-有助于塑造积极向上的企业文化；-有助于带动他人。
李博士建议
中国企业存在的问题，在我们的领导干部身上，在身体力行方面往往走两个极端：

1.高高在上，发号施令
　　企业越大，领导越容易犯这个毛病。因为企业大了，领导会认为没必要上生产第一线。这样的领导不了解下面的实际，容易被架空。

2.过度干预，大权独揽
　　这种领导很有责任心，他到处深潜，但这样的领导非常忙，非常操心，最后可能搞成一笔糊涂账。
这两个极端都不能把事情做好，应该说是真正的捣乱，换句话说是领导错位。

我们应该怎么做
　　身体力行看起来简单，但要做到点上是不太容易的。而根据韦尔奇的经验，可以做出这么几点建议：

1.要反思自己，勇于改变自己

　　大家能不能隔一段时间坐下来，认真想一想我是谁，我这个角色应该做什么，需不需要做些改变。当然这不光涉及身体力行，也涉及到领导工作的各个方面。
　　很多人有思维定势，往往自己并没有意识到，但它深刻影响着你。比方说有的人就这么想：我领导就得有个领导的样，到下面跟手下打滚、深潜，不是让人笑话吗？
　　韦尔奇是ge公司的第八任总裁，前面七位都是半个政治家，得经常到白宫游说，如果韦尔奇光遵守这些所谓geo的规则，他就不能深潜、不能打滚。

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