http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟

企业人力资源需要重

企业如何吸引保留和激励那些最优秀的和忠实的人才，始终是企业取得成功的动力源泉。这项工作就是企业人力资源重组工程。
全球人力资源的三点结论
科尔尼公司最近对全球最大的15公司的人力资源做调查，并对他们成功和失败案例进行分析，得出了以下三点结论：
一是，如果一个企业要想保持一个长远的优良业绩的话，公司必须积极增加对人力资源投资（一般每年平均增长2%—10%）。
二是，人力资源有七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业管理、培训、组织发展、全球人力资本和多样化。这七个方面会对员工的劳动生产率产生重大的影响。
三是，在1990年至1995年之间，这些公司的全体员工劳动生产率平均增加了16%到43%。
人力资源管理成的5个特征
人力资源管理取得成功的公司在过去的十年中都不断采取一些积极的改革措施，主要为：
1、制定一套核心的价值理念和领导能力；
2、重新定义公司的经营哲学；
3、在主要的人力生产率方面进行投资；
4、根据业务发展的需要，重新调整人力资源组织；
5、制定和发展一套清晰和连续的全球模式。
核心价值观和领导能力
这些公司知道，在一个复杂不断变化和不确定的世界中，制定一套核心价值理念和领导能力对企业员工取得成功是何等重要。这些公司的人力资源部门也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的员工，公司应采取较好的方式来推动人力资源战略，实施并使经营业绩取得成功。
所谓核心价值是指构成企业政策和措施基础的一整套理念（如图1）。它是以企业员工的直觉和文化为特征，并且能够促进劳动生产率和股权增值。
图1 最好的公司有一系列明确的核心价值


对公司来说，核心价值到底有多重要呢？可以说这种核心价值理念对企业来说就是组织的核心力量；它通过创造一个文化环境，激发企业员工的聪明才智。它将企业的环境、员工态度和企业发展目标融合在一起。它是由企业特征、经验和领导者的信念发展而来，是企业特有的、共同的文化。
我们可以将核心结构理念看成公司的dna，它是企业文化和特征是连接公司多种人力资源项目的纽带。
重新确定公司经营哲学
为了重建这种以人为中心的组织结构，这些成功的公司开始采用一种新的公司哲学，即强调把人看成一种资源，而不是成本。这些公司认识到劳资双方的重要性，应该建立那种“相互可信任的契约”关系（如图2）。

图2“相互可信任契约”有助于明确雇员与雇主的关系
　　　　 （相互期望）


这种所谓“相互可以信任的契约”关系，可以帮助公司和雇员理解双方可期望得到的是什么？从公司的角度，这种协议可以清楚地表明雇佣关系的目的。劳资双方的关系，应该是建立在相互尊重的基础上，双方都应该能够满足彼此的期望。
投资于生产力杠杆
成功的公司将七个人力资源的生产力杠杆与员工劳动效率控制建立了联系，他们正试图通过投资重新设计这种所谓生产力杠杆和人力资源项目，并使其更具艺术性。只要实现以下的要求，这些项目的有助于完全达到提高劳动生产率的目的。
成功公司是在以下六个方面重新设计生产力杠杆：
1、使业务经营和各层次的集权/分权更加清晰；
2、基准和分析现有的工具、程序和流程；
3、标准与成功的管理；
4、决定在全球的原则；
5、重新设计生产杠杆的工具，程序和过程；
6、建立一个追求卓越的中心，以保持已有的好的经验，在内部将这些好的经验进行交流，并重视新过程。
通过实施严格的人力资源生产力杠杆业务过程重组，这些公司减少或消灭了那种低附加值的工作。
根据业务的发展重整人力资源结构
根据业务的发展重整人力资源结构和对人力资源杠杆进行投资的一个主要目标，是通过对人力资源进行重新定位使其与经营业务相一致。为了完成这个目标，这些成功的公司主要对以下方面进行工作：
1、确保高层人员参与人力资源管理工作；

[1] [2] 下一页