2、对人力资源功能进行重组以保证更好地实施价值取向；
3、在人力资源功能中对技能进行重新定义；
4、在传统的人力资源之外，对人力资源新的功能进行扩充。
在最高层，为了得到董事会和最高层的支持，许多公司选择一个地位较为重要的人作人力资源的主管，直接向首席执行官报告。在我们所调查的公司中，人力资源部门的主管都是最高管理层的一员。首席执行官也总将他们主要的时间和精力放在这个相关的方面，大约为他们工作时间的30%—40%。他们懂得从人力资源这个尺度，推动这些杠杆，以使企业持续不断地发展。
制定清晰而连贯的领导层模式
每一个最优管理的参与者总是能清楚确定领导层的模式，这是整个人力资源过取得成功的基础。一般来说，这些公司使用三种基本的领导模式：公司内部领导层模式、高潜力领导模式和高层领导层模式（图3）。这些公司运用合适的方式仔细地挑选取潜在的领导层候选人。他们对候选取人进行确定，通过统计确定和评价每一个候选取人的领导才能。
图3 三种领导模式

公司内部领导层模式
在这种挑选公司级领导层的挑战中，宝洁公司是最好的例子。雇员发展被认为是公司将来发展成功的核心，所以公司乐于不断进行投资。
招聘和培训是组织中最重要的工作。这些公司有非常好的且严密的招聘程序，这些程序在全球都是标准的，它包括候选人的选拔标准，面试、培训和候选人评估等分析工具。这些分析工具包括一些非常复杂的招聘过程以及高级招聘数据库，培训和跟踪项目。同时，这些公司将很少干涉评估中心对雇员做出的评估。所以，一旦这个候选人被录用就是公司对他的投资。
高潜力领导层模式
公司为了培养一些新兴的领导，他们在公司组织的各个阶层确定一批雇员，并对其进行培训和发展这批雇员。在这种模式下，公司侧重于对员工进行评估确定所谓的“高潜力”的候选取人，然后对这些人进行投资。让他们转换不同的工作岗位，参与培训项目和指导这些人员，利用他们作为公司组织变革的触媒，联合利华和施贵宝都是使用这种模式的欧洲公司。
高层领导层模式
最初发展和投资的是那些现有的优秀管理人才库。一般取决于公司的规模，人才库的规模在50至200人之间。百事可乐是运用这种模式的典范，这些公司运用这种模型之后，强烈地认为如果你以业绩为基础管理和发展领导层，这种以优秀业绩为重点的模式，将使管理人员建立起业绩良好的组织机构。这些公司有一些行之有效的培养现有领导层的方法，并不断地扩大这部分的增长以及他们的忠诚度，这些公司的最高领导通常也会参与和致力于领导层的发展。
凡是管理优秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都是公司战略和文化一致的。
结　　　　论
重组人力资源结构是一项需要多年时间才能完成的长期任务。然后随着全球市场差异化的要求，人力资源结构变得日益重要。那些能够在全球范围内吸引、培养、激励最好人才并保持其在人力资本上投资的公司，将能够更加充分利用经济机会带来的优势。
同技术和信息的商品一样，一个公司的人力资本将变成一种真正的特有资产。通过对七个人力资源生产力杠杆的投资，一个公司能显著改进其资产价值。对这些关键人力资源的改进，将有助于形成一个忠实的、主动的、更高效率的劳动力量——这是企业明天成功的关键。
（美国科尔尼管理顾问公司）

--------------------------------------------------------------------------------

上一页  [1] [2] 

上一篇商务管理： 迪特尼公司的企业员工意见沟通制

下一篇商务管理： 《花香满径》中的人事管理思想