>培训”“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业5～15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程（mdc）”、“商务管理课程（bmc）”、“高层管理人员发展课程（edc）”，这三门课程是ge最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克·韦尔奇担任ceo的二十年中，我们举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。
**进行业绩评估的标准是什么？**
我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，最重要的在于为他提供培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。
这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，ge用四个词衡量业务的价值——更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人，就这么简单。
**如何评估经理人的升迁前景？**
在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。
一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，ge就是在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克·韦尔奇的家伙，后来他成了ceo。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了ge的ceo。因此我们要看员工的未来发展潜能。我们看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。我们让员工自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名ge的员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展我们的人才。
**还有比“奖优汰劣”更重要的？！**
如果你读过杰克·韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在ge是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20%。也奖励和提升中间的70%，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10%，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10%。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须
第二阶段是进入本行业5～15年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程（mdc）”、“商务管理课程（bmc）”、“高层管理人员发展课程（edc）”，这三门课程是ge最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克·韦尔奇担任ceo的二十年中，我们举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。
**进行业绩评估的标准是什么？**
我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，最重要的在于为他提供培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。
这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，ge用四个词衡量业务的价值——更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人，就这么简单。
**如何评估经理人的升迁前景？**
在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。
一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，ge就是在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克·韦尔奇的家伙，后来他成了ceo。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了ge的ceo。因此我们要看员工的未来发展潜能。我们看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。我们让员工自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名ge的员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展我们的人才。
**还有比“奖优汰劣”更重要的？！**
如果你读过杰克·韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在ge是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20%。也奖励和提升中间的70%，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10%，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10%。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须
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