价值。
创造以客户为导向的公司显然不只需要一个“愿景”，更必须将公司战略、人才，以及工作流程相互连结。人才招聘、培训、奖酬以及所有人力资源流程，都必须以客户导向为基础。
要成为客户导向的公司必须有许多投资，成功的公司会将客户满意置于第一优先位置，甚至不惜牺牲短期的财务表现。建立客户导向的文化往往是企业最弱的环节，因为它需要所有层级的主管以及员工都对客户有这份热情与专注。
在这些成功公司中的员工也都顺理成章地成为公司产品最忠诚的拥护者。
清楚、完善的领导方式：亚太地区表现杰出的公司力求建立员工对高级主管的信任感，他们的主管都能展现公司的核心价值，而其工作环境也通常没有层级之分，例如不会因为职位层级较高，而享受较大的办公空间、特权或头衔。
弹性化的工作环境：那些能提供弹性化的工作环境、让员工的工作与生活得以平衡(如弹性工作时间的实施)以及让员工参与决定工作如何完成的公司，通常是成功的公司。同样的，当员工可以运用他们的创意主动改善客户满意、并肩合作达成目标，并且参与招聘决策时，公司股东价值也会相对较高。
慎用资源
hci研究不但指出哪些人力资源的做法对企业财务表现有最大的价值，同时也告诉我们有些一般认为有帮助、许多人也大力鼓吹的做法，在实施时必须十分谨慎。研究发现员工培训的不当用、公司经营欠佳时仍无精简计划、360度全方位反馈机制的实施、与不当的人力资源技术投资等，不仅不能增加股东价值，还会损害股东价值(见图三)。虽然有些公司这些方面做得不错，也因此对经营有帮助，但有更多的公司并未因此得益。这样的结果，有可能是因为这些做法实施困难度高，例如360度全方位反馈机制；或是因为这些做法必须要在适当的营运经营状况下才会成功，例如在人力资源服务技术的投资。因此应“慎用资源”，我们指的是企业对这些方面的投资必须极为小心，要考虑实施后的可能风险以便找出实施成功的必要条件。
以长期为发展目的的员工培训：在hci连续四年的全球研究中，我们发现提供以升迁为目的的员工培训，明显与股东价值有负相关。我们认为这样的结果很可能是因为，这些以提升员工全面性的能力为目的的培训，仅增加了员工个人的市场价值，但并未因此将公司的价值同时提升。导致这种现象的可能因素包括：受训练的人并不是最需要受训练的人、训练课程的设计与执行不当、员工在受训后市场价值提升而其薪资也相对提高、或是员工受训后离开到其他公司。
公司在经营欠佳时仍维持培训计划：这次研究有和前几次研究相同的发现。在营运欠佳、不景气时仍坚持维持完整的培训计划，会导致公司股东价值收到损害。这样的结果清楚地告诉我们，在培训上的投资，必须依据公司的经营状况及整体景气来决定，在前景不佳的状况下应减少培训支出，找出并投资在对公司经营最重要的培训需求上。
人力资源服务科技的投资：在研究初步结果中，我们发现投资人力资源服务科技(ehr)的公司，其股东价值比其它公司减少了3.2%。不过，在深入分析后，我们对这个现象有了不同的认识。相对于亚太地区的公司，在之前研究中的北美洲及欧洲地区的公司，整体而言规模较大且人力资源功能较为成熟。这样的公司可以运用对ehr的投资，降低人力资源的服务成本，并改进质量以提升股东价值。因此我们的结论是：大规模、人力资源制度成熟的公司，有很好的机会通过ehr来创造股东价值。规模较小的公司则必须慎用这一资源，适当结合人力资源制度与科技来提供人力资源方面的服务。
不根据情况调整员工数量：成功的公司会依据市场的变化来做适当的改变。在经营状况欠佳、不景气时，分析业务需求与人力支出，决定要如何精简度过难关，同时又能留任核心技术人才为未来成功做准备。我们的研究显示，在业务状况欠佳、不景气时，未能适度精简人力资源支出的公司，会降低公司0.3%的股东价值。
360度全方位反馈机制：在此次调查中，亚太地区仅有三分之一的公司采用360度全方位反馈机制，这个比例远低于北美洲及欧洲地区的公司。在亚太地区，员工评估同事与主管的绩效表现，或以员工满意度调查为依据衡量主管的表现的做法会使公司的股东价值减少。显然，这些做法与亚洲强调有层级的文化以及家族式企业的经营形态有冲突。
经验告诉我们。在这样的组织中，员工无法提供反馈，特别是负面的反馈。这样的文化价值，以及员工为维持同事与主管的“面子”，使得这样的系统难以有效执行。
创造以客户为导向的公司显然不只需要一个“愿景”，更必须将公司战略、人才，以及工作流程相互连结。人才招聘、培训、奖酬以及所有人力资源流程，都必须以客户导向为基础。
要成为客户导向的公司必须有许多投资，成功的公司会将客户满意置于第一优先位置，甚至不惜牺牲短期的财务表现。建立客户导向的文化往往是企业最弱的环节，因为它需要所有层级的主管以及员工都对客户有这份热情与专注。
在这些成功公司中的员工也都顺理成章地成为公司产品最忠诚的拥护者。
清楚、完善的领导方式：亚太地区表现杰出的公司力求建立员工对高级主管的信任感，他们的主管都能展现公司的核心价值，而其工作环境也通常没有层级之分，例如不会因为职位层级较高，而享受较大的办公空间、特权或头衔。
弹性化的工作环境：那些能提供弹性化的工作环境、让员工的工作与生活得以平衡(如弹性工作时间的实施)以及让员工参与决定工作如何完成的公司，通常是成功的公司。同样的，当员工可以运用他们的创意主动改善客户满意、并肩合作达成目标，并且参与招聘决策时，公司股东价值也会相对较高。
慎用资源
hci研究不但指出哪些人力资源的做法对企业财务表现有最大的价值，同时也告诉我们有些一般认为有帮助、许多人也大力鼓吹的做法，在实施时必须十分谨慎。研究发现员工培训的不当用、公司经营欠佳时仍无精简计划、360度全方位反馈机制的实施、与不当的人力资源技术投资等，不仅不能增加股东价值，还会损害股东价值(见图三)。虽然有些公司这些方面做得不错，也因此对经营有帮助，但有更多的公司并未因此得益。这样的结果，有可能是因为这些做法实施困难度高，例如360度全方位反馈机制；或是因为这些做法必须要在适当的营运经营状况下才会成功，例如在人力资源服务技术的投资。因此应“慎用资源”，我们指的是企业对这些方面的投资必须极为小心，要考虑实施后的可能风险以便找出实施成功的必要条件。
以长期为发展目的的员工培训：在hci连续四年的全球研究中，我们发现提供以升迁为目的的员工培训，明显与股东价值有负相关。我们认为这样的结果很可能是因为，这些以提升员工全面性的能力为目的的培训，仅增加了员工个人的市场价值，但并未因此将公司的价值同时提升。导致这种现象的可能因素包括：受训练的人并不是最需要受训练的人、训练课程的设计与执行不当、员工在受训后市场价值提升而其薪资也相对提高、或是员工受训后离开到其他公司。
公司在经营欠佳时仍维持培训计划：这次研究有和前几次研究相同的发现。在营运欠佳、不景气时仍坚持维持完整的培训计划，会导致公司股东价值收到损害。这样的结果清楚地告诉我们，在培训上的投资，必须依据公司的经营状况及整体景气来决定，在前景不佳的状况下应减少培训支出，找出并投资在对公司经营最重要的培训需求上。
人力资源服务科技的投资：在研究初步结果中，我们发现投资人力资源服务科技(ehr)的公司，其股东价值比其它公司减少了3.2%。不过，在深入分析后，我们对这个现象有了不同的认识。相对于亚太地区的公司，在之前研究中的北美洲及欧洲地区的公司，整体而言规模较大且人力资源功能较为成熟。这样的公司可以运用对ehr的投资，降低人力资源的服务成本，并改进质量以提升股东价值。因此我们的结论是：大规模、人力资源制度成熟的公司，有很好的机会通过ehr来创造股东价值。规模较小的公司则必须慎用这一资源，适当结合人力资源制度与科技来提供人力资源方面的服务。
不根据情况调整员工数量：成功的公司会依据市场的变化来做适当的改变。在经营状况欠佳、不景气时，分析业务需求与人力支出，决定要如何精简度过难关，同时又能留任核心技术人才为未来成功做准备。我们的研究显示，在业务状况欠佳、不景气时，未能适度精简人力资源支出的公司，会降低公司0.3%的股东价值。
360度全方位反馈机制：在此次调查中，亚太地区仅有三分之一的公司采用360度全方位反馈机制，这个比例远低于北美洲及欧洲地区的公司。在亚太地区，员工评估同事与主管的绩效表现，或以员工满意度调查为依据衡量主管的表现的做法会使公司的股东价值减少。显然，这些做法与亚洲强调有层级的文化以及家族式企业的经营形态有冲突。
经验告诉我们。在这样的组织中，员工无法提供反馈，特别是负面的反馈。这样的文化价值，以及员工为维持同事与主管的“面子”，使得这样的系统难以有效执行。
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