http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


４月１９日，鲍伯·科卡伦首次以ｇｅ首席教育官身份来华，和有关部门商讨中国国有企业领导人培训宜，并在清华、北大、上海交大等校讲演。其间，接受了《中国经济时报》记者采访。
鲍伯·科卡伦已经在ｇｅ干了２３年。当然，在第１４年时他曾离开过一段时间，因为当时正处于经营困境的ｇｅ没能提供给他更好的职位。
但离开ｇｅ一个月后，鲍伯就后悔了。他说：“换公司后我才知道ｇｅ和一般公司的区别在什么地方。对于一个人而言，能在ｇｅ这样一个充满竞争的环境中，世界上最优秀的人才在一起工作才是最大的挑战和乐趣。”
于是１年半以后，鲍伯又回到ｇｅ，一直做到今天的位置——ｇｅ集团副总裁兼首席教育官，领导着被喻为“企业界哈佛”的ｇｅ约翰·;韦尔奇领导发展中心。
在ｇｅ的职业生涯中，鲍曾８次变换工作单位，但工作性质却始终和人力资源相关：最初人力资源培训工作的实习生，到ｇｅ总部信息技术部及公司战略举措部人事经理；从ｇｅ在墨西哥的人事总监到ｇｅ医疗系统集团负责人力资源部的副总裁；再到现在的职位。
鲍伯的职业选择可以从他父亲那里找到答案：鲍伯的父亲获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有以神职为终身职业，而是选择了娶妻生子，并做了一个工会官员。
作为５个孩子中最小的一个，鲍伯称，他１２岁时就在父亲的感召下确立了人生目标——当一个工会领导人，尽管他还不太知道工会领导人究竟是干什么的。
在鲍伯印象里，父亲是个非常有原则的人，有着自己的一套价值观，并且非常愿意帮助别人和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。
年轻的鲍伯懂得，要想实现人生目标，必须去读商学院并拿到学位。于是他做了，而且选择了劳资关系专业。令他失望的是，上学第一年，教授们要他学的却是管理课程——在鲍伯看来，这是和劳资工作对着干的事情。
一年的学习令鲍伯对管理的理解产生变化，他发现管理本身并不像他想像的那样邪恶——真正的错误在于那些滥用制度、滥用特权的经理们。同时，鲍伯也发现工会领导也经常作出错误的决策，经常在不利的决策做出之后，才去讨价还价。
基于这样的认识，鲍伯决定要进一家公司从事人力资源工作。当时给定的目标是做一个有着５００人或８００人工厂的人力资源经理。在他２８岁的时候，这一目标已经实现。
“人力资源经理的责任是，不要让人才资源被浪费和挥霍掉。”
鲍伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。他说，一个出色的人力资源经理应当是雇员利益的维护者。但同时，作为企业的领导人之一，还应当懂得平衡的艺术：要在雇员、客户和股东三者之间找平衡，用三条腿走路，从而为企业创造良好的业绩。
“如果你盘剥客户，通过价格敲诈和低劣质量来利用客户，他们就会离开你，而你的业务就会土崩瓦解；如果你为了股东和盈利而盘剥雇员，那么他们会反抗，从而导致人才流失和产品的低质量——你的企业就不会出色；如果你盘剥股东，不给他们回报，那么他们会撤资，你的公司也就走向失败”。
在鲍伯眼里，公司人力资源经理应当作为公司人力资产的管理者，正如财务经理是财务资产的管理者。两者都有义务保证其资源得以明智地使用——没有被浪费和挥霍掉，并且使资源得以增长和发展。财务管理人员和力资源管理人员都不是公司的直接运作者，但他们是重要的顾问。
“最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去”。作为首席教育官，鲍伯对ｇｅ的成功有着独特的理解。他认为，ｇｅ最擅长做的事情，就是培养企业领导人——尽管当别人提起，《财富》５００家企业中，有１６８家企业的ｃｅｏ来自ｇｅ时，鲍伯声称连他自己都没想到会有这么多。
鲍伯用简短的语言勾勒出ｇｅ培养领导人的环境和方法：首先是招募杰出人才——正如一个好的大学招收优秀学生一样；其次，要有强有力的业绩文化，强调业务结果，还要有共同的价值观；再就是要提供给人才富有挑战性的工作岗位，给他们挑战极限的机会；还要确立责任制，如果一个人负责某项工作，他就对此负全责；同样重要的是完善的考评体系，要能有序地进行业绩评估和升迁前景评估，并且有能奖励最优、淘汰最劣的制度。
鲍伯不讳言，人的一些素质是

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