天生的，而ｇｅ最喜欢的是那些特别聪明并有强烈进取心的人。他说：“当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用；而有强烈进取心的人，不管遇到什么挑战，他们都挺身而出。不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。”
鲍伯说，比如在大学会有这样的情况：有的学生考试得了９８分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说：“哎呀，我知道错在哪里了！”；也有些人得了９８分后，把试卷往抽屉里一扔，说：“我们去喝一杯”。那么，前者便是有进取心的人——有个前提是，谁都喜欢去喝一杯。
联系到自己工作经历，鲍伯说，所谓进取心，最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去。你会有点害怕，害怕自己是做得最差的一个，会被开除。所以你不甘心，于是就埋头苦干，把工作做得很出色。
“相信我，你应该终你一生进行学习。”鲍伯总结出，一个人的工作业绩遵循着一条“学习曲线”——学习曲线与两方面有关，纵轴是业绩或发展，横轴是时间。在开始阶段，花上很多时间，大量吸收信息和数据，但不知意义何在，觉得一切都乱糟糟的；有一天，在你投入足够的时间，得到足够的信息后，突然开窍，因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成知识和技能。
对个人来说，学习和提高都充满乐趣，如果干一个工作时间太久了，一切按部就班，人们就会感觉平淡。如果这时候停止学习，就像身边的水在涨，而你站在那里不动，也不会游泳，你就被淹死了；
“相信我，你应该终你一生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的ｃｅｏ，或是一个大跨国公司的ｃｅｏ，你就要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业绩。”鲍伯激动地说。
相应地，公司的责任是创造一种优良的、充满竞争的、每个人都有机会脱颖而出的环境。
中国企业领导人善于管人，但不善于激励人，首次以ｇｅ首席教育官身份来华的鲍伯对中国企业领导人并不陌生，因为从２０００年５月起，已经有两批共４０名中国企业领导人在韦尔奇管理学院接受过培训。
鲍伯并不怀疑中国企业领导人的聪明、训练有素和勤奋努力。但他说，中国公司的管理者，一直以来都是在一种非常结构化的制度下工作的，他们善于管人，告诉别人去做什么，但不太擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导别人、激励别人。
而ｇｅ却不是这样，为了给员工提供学习和发展的机会，ｇｅ会有意识地不确定他们的工作范围并经常扩大他们的工作范围。他们会给员工一个目标和时间，并提供一些可利用的资源，然后对员工说：“你们想办法看应该怎么做。”
“ｇｅ需要具有这样才能的领导，他能够对着２０个人说：'这有一项任务，你们需要想想怎样做才能完成它。我没法告诉你们应该怎么做，需要你们来想办法完成它。'”鲍伯概括道。
“所以，招收中国大学毕业生，并花力气去培训他们，让他们接受ｇｅ价值观，也许比从中国企业中选人更重要。”鲍伯说。
提到ｇｅ的培训，首先要说的肯定是“克劳顿村”。位于纽约州哈得逊河谷、占地５０英亩的“克劳顿村”是ｇｅ高级管理人员培训中心，有人把它称为ｇｅ高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于１９５６年，是世界上第一个大公司的管理学院。
ｇｅ的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进 ｇｅ的发展，提高ｇｅ在全球的竞争能力。具体地说，就是为ｇｅ员工的成长与发展提供培训，向ｇｅ各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。克劳顿村的课程分三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使ｇｅ员工在某一技术领域更专、更深入；第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等；第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。
每一年，在克劳顿村接受培训的ｇｅ高级经理人员都达５０００～６０００人，他们分别来自ｇｅ在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，５０％来自ｇｅ。
有关资料显示，ｇｅ每年投入培训的费用高达１０亿美元，这足以显示ｇｅ公司对培训和员工发展的重视。
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鲍伯说，比如在大学会有这样的情况：有的学生考试得了９８分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说：“哎呀，我知道错在哪里了！”；也有些人得了９８分后，把试卷往抽屉里一扔，说：“我们去喝一杯”。那么，前者便是有进取心的人——有个前提是，谁都喜欢去喝一杯。
联系到自己工作经历，鲍伯说，所谓进取心，最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去。你会有点害怕，害怕自己是做得最差的一个，会被开除。所以你不甘心，于是就埋头苦干，把工作做得很出色。
“相信我，你应该终你一生进行学习。”鲍伯总结出，一个人的工作业绩遵循着一条“学习曲线”——学习曲线与两方面有关，纵轴是业绩或发展，横轴是时间。在开始阶段，花上很多时间，大量吸收信息和数据，但不知意义何在，觉得一切都乱糟糟的；有一天，在你投入足够的时间，得到足够的信息后，突然开窍，因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成知识和技能。
对个人来说，学习和提高都充满乐趣，如果干一个工作时间太久了，一切按部就班，人们就会感觉平淡。如果这时候停止学习，就像身边的水在涨，而你站在那里不动，也不会游泳，你就被淹死了；
“相信我，你应该终你一生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的ｃｅｏ，或是一个大跨国公司的ｃｅｏ，你就要比别人成长的快，要学习如何更快地表现出业绩。”鲍伯激动地说。
相应地，公司的责任是创造一种优良的、充满竞争的、每个人都有机会脱颖而出的环境。
中国企业领导人善于管人，但不善于激励人，首次以ｇｅ首席教育官身份来华的鲍伯对中国企业领导人并不陌生，因为从２０００年５月起，已经有两批共４０名中国企业领导人在韦尔奇管理学院接受过培训。
鲍伯并不怀疑中国企业领导人的聪明、训练有素和勤奋努力。但他说，中国公司的管理者，一直以来都是在一种非常结构化的制度下工作的，他们善于管人，告诉别人去做什么，但不太擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导别人、激励别人。
而ｇｅ却不是这样，为了给员工提供学习和发展的机会，ｇｅ会有意识地不确定他们的工作范围并经常扩大他们的工作范围。他们会给员工一个目标和时间，并提供一些可利用的资源，然后对员工说：“你们想办法看应该怎么做。”
“ｇｅ需要具有这样才能的领导，他能够对着２０个人说：'这有一项任务，你们需要想想怎样做才能完成它。我没法告诉你们应该怎么做，需要你们来想办法完成它。'”鲍伯概括道。
“所以，招收中国大学毕业生，并花力气去培训他们，让他们接受ｇｅ价值观，也许比从中国企业中选人更重要。”鲍伯说。
提到ｇｅ的培训，首先要说的肯定是“克劳顿村”。位于纽约州哈得逊河谷、占地５０英亩的“克劳顿村”是ｇｅ高级管理人员培训中心，有人把它称为ｇｅ高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于１９５６年，是世界上第一个大公司的管理学院。
ｇｅ的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进 ｇｅ的发展，提高ｇｅ在全球的竞争能力。具体地说，就是为ｇｅ员工的成长与发展提供培训，向ｇｅ各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。克劳顿村的课程分三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使ｇｅ员工在某一技术领域更专、更深入；第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等；第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。
每一年，在克劳顿村接受培训的ｇｅ高级经理人员都达５０００～６０００人，他们分别来自ｇｅ在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，５０％来自ｇｅ。
有关资料显示，ｇｅ每年投入培训的费用高达１０亿美元，这足以显示ｇｅ公司对培训和员工发展的重视。
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