迷失方向，尤其在如何对待管理部门的意见这个问题上更容易出错。随着公司业务日益复杂化，不可避免地需要增加更多的管理人员。
不过，就象任何一个官僚机构，公司的行政管理人员具有出人意料的能力，永远保留自己在公司里的位置并进一步膨胀，所以当公司高层站在业务部门一边，有利于防止管理人员的膨胀。
6． 鼓励用人选精，一专多能，两个人的工作交给一个人去做。
企业如果只是一味的广招人才，却不能很好地组织和充分使用人才，不仅造成人才的浪费，而且使企业形成人浮于事的局面。实行身兼数职的用人制度，虽然付出的是提高工资收入标准的代价，但能够大幅度减少工作人员，从总体上说还是合算的。
例如，某部门共8人，工资预算为20000元/月，平均2500元/月.人。为了精简人员，节约开支，公司经过调查发现该部门大部分员工认为在工资待遇提高的情况下，可承担更多的工作，于是，公司裁减了2名业绩欠佳者，并将这2人的工资拿出一部分分到其他人头上，这样，该部门员工人均工资增加了500元，而公司为此节约了2000元。
7． 推行目标管理
目标管理的重要特点是为调动员工工作积极性，员工需自我制订目标。推行目标管理，你很快就会发现，有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余人员将暴露无余。
推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核， 这样避免了因工作量大而增加人员。
8． 进行组织变革
组织结构一般情况下不宜随便变动。但当公司有明显的部门只能重叠，人浮于事，沟通困难，指挥调动不灵等情况，或公司经营战略发生重大改变时，就必须进行组织变革了。
一般部门有三种类别：
一是生产部门：在商业服务业中称之为服务部门或营业部门，在制造业称车间，还有技术部门、营销部门等。
二是控制部门：主要是指企业中的办公室、人事部、财务部等。
三是支持部门：也称内部服务部门，包括总务部、保安部、商业服 务企业的工程部，制造业的维修部门等。
进行组织变革不仅要变革生产部门，也要变革控制、支持部门。
1)裁减多余机构 一般为用于协调的各类委员会。
2)合并类似职能机构 如有职能重叠现象，则需要合并。如公关部负责客户、媒体关系；市场部负责同业关系；办公室负责行政关系；采购部负责供应商关系等，如发现有任何交叉重叠职能，应尽快解决。
3)减少管理层次及增大管理幅度
管理幅度指一个管理者有效管理下属的人数。
英国著名的管理顾问林德乐 厄威克认为，上级管理人员有效管理下属的人数为四人，他认为，没有一个监督员能够直接管理超过五人或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。这一原则被后来许多管理学家所推崇。而在组织的最低层次可以比较多，为8-12人。 管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理 幅度窄，管理层次多的高长式的组织 结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。
在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数少，但为达成组织目标所需的人员数量却多。
扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次少，为达成组织目标所需的人员数量也少。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多。所以，只要管理幅度不超过企业人员的管理能力，管理层次越少越好。
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不过，就象任何一个官僚机构，公司的行政管理人员具有出人意料的能力，永远保留自己在公司里的位置并进一步膨胀，所以当公司高层站在业务部门一边，有利于防止管理人员的膨胀。
6． 鼓励用人选精，一专多能，两个人的工作交给一个人去做。
企业如果只是一味的广招人才，却不能很好地组织和充分使用人才，不仅造成人才的浪费，而且使企业形成人浮于事的局面。实行身兼数职的用人制度，虽然付出的是提高工资收入标准的代价，但能够大幅度减少工作人员，从总体上说还是合算的。
例如，某部门共8人，工资预算为20000元/月，平均2500元/月.人。为了精简人员，节约开支，公司经过调查发现该部门大部分员工认为在工资待遇提高的情况下，可承担更多的工作，于是，公司裁减了2名业绩欠佳者，并将这2人的工资拿出一部分分到其他人头上，这样，该部门员工人均工资增加了500元，而公司为此节约了2000元。
7． 推行目标管理
目标管理的重要特点是为调动员工工作积极性，员工需自我制订目标。推行目标管理，你很快就会发现，有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余人员将暴露无余。
推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核， 这样避免了因工作量大而增加人员。
8． 进行组织变革
组织结构一般情况下不宜随便变动。但当公司有明显的部门只能重叠，人浮于事，沟通困难，指挥调动不灵等情况，或公司经营战略发生重大改变时，就必须进行组织变革了。
一般部门有三种类别：
一是生产部门：在商业服务业中称之为服务部门或营业部门，在制造业称车间，还有技术部门、营销部门等。
二是控制部门：主要是指企业中的办公室、人事部、财务部等。
三是支持部门：也称内部服务部门，包括总务部、保安部、商业服 务企业的工程部，制造业的维修部门等。
进行组织变革不仅要变革生产部门，也要变革控制、支持部门。
1)裁减多余机构 一般为用于协调的各类委员会。
2)合并类似职能机构 如有职能重叠现象，则需要合并。如公关部负责客户、媒体关系；市场部负责同业关系；办公室负责行政关系；采购部负责供应商关系等，如发现有任何交叉重叠职能，应尽快解决。
3)减少管理层次及增大管理幅度
管理幅度指一个管理者有效管理下属的人数。
英国著名的管理顾问林德乐 厄威克认为，上级管理人员有效管理下属的人数为四人，他认为，没有一个监督员能够直接管理超过五人或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。这一原则被后来许多管理学家所推崇。而在组织的最低层次可以比较多，为8-12人。 管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理 幅度窄，管理层次多的高长式的组织 结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。
在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数少，但为达成组织目标所需的人员数量却多。
扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次少，为达成组织目标所需的人员数量也少。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多。所以，只要管理幅度不超过企业人员的管理能力，管理层次越少越好。
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