经过1000次尝试后，如果恰巧有3枚飞镖标明的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印、有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。
爱迪生大概称得上是创新者的鼻祖了，他素以高效创新而著称。事实上，若论名言警句，创新者或许大多会引用他说过的这样一段话：“我做的任何一件有价值的事情都非偶然，我所有的发明创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。”爱迪生心里很清楚，发现碳丝作为白炽灯的发光材料绝非偶然。这一切浸透了他和助手整整一年的心血，对各种材料进行了几百次的试验。
误区2：创新源于个别敢吃螃蟹的人
创新问题首先是领导者的问题。你认同这种观点吗？也就是说，刻板守旧的领导者把好的创新设想扼杀在摇篮中，理由仅仅是他们个人的好恶。此外，你或许也会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。
其实，面对此情此景，创新者扮演的角色最多也不过是“游击队员”或“消防员”。而采用“游击式”的方法来对待创新，无异于把创新当作企业危急关头的一根救命稻草。那么，照这种思维逻辑，企业就其本质而言，就是一个迟钝、低效的组织形式。而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，大多数人理所当然地卸下了创新这块包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。
误区3：创新就是稀奇古怪的事
这种观点是“游击式”创新思维的必然后果：在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的“异类动物”。而崇尚创新的企业，是否就意味要雇用那些长着圆圆的大眼睛，穿着诡异的异类人才呢？他们频频想出奇招妙想，打破会议僵局，他们有能力彻底改造董事会的思维方式。
那么，创新与稀奇古怪之间是否存在着某种不确实的联系？至少从普遍意义上讲，这种观点是很成问题的。首先一点，在基本逻辑上就经不起推敲：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上，我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的事。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空妄想，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，而无法代替创新本身。再有就是，要强调创新是一种艰苦的劳动。
英国石油公司的创新
一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制订出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区，进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。
应对最严峻的挑战
今天，全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。显然，拆东墙，补西墙，漫无目的的创新方式其结果也只能是于事无补、白费力气。为了达到更高的创新效率，他们必须运用创新这一有力武器，来解决业务上最严峻的挑战。而企业要做的恰恰就是马上行动起来，学会如何提升自己的创新水平，并以此来解决他们最为迫切的难题，尤其是那些看似平常的问题。这些问题通常为人们所忽视，且很少能与创新沾上边。
创新来自每个人的头脑
那么，通常情况下，创新究竟来自何方？是基层员工的头脑，还是较高层的领导？答案是：创新大部分情况源于基层。换而言之，并非说干实事儿的人总比高高在上的董事们更聪明些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高管理团队，他们只占企业员工极少数的比例；而另一边，每天工作在第一线的员工却数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施实为聪明之举。其聪明之处也无非是很好地掌握了一种几率游戏的原则罢了。
在英国石油公司的创新计划中，很好地融入了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，顾名思义就是从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。与此同时，也体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，无论大小，公司都愿意付诸实施。再者，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，因
爱迪生大概称得上是创新者的鼻祖了，他素以高效创新而著称。事实上，若论名言警句，创新者或许大多会引用他说过的这样一段话：“我做的任何一件有价值的事情都非偶然，我所有的发明创造也并非出于巧合，而是来源于辛勤的工作。”爱迪生心里很清楚，发现碳丝作为白炽灯的发光材料绝非偶然。这一切浸透了他和助手整整一年的心血，对各种材料进行了几百次的试验。
误区2：创新源于个别敢吃螃蟹的人
创新问题首先是领导者的问题。你认同这种观点吗？也就是说，刻板守旧的领导者把好的创新设想扼杀在摇篮中，理由仅仅是他们个人的好恶。此外，你或许也会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。
其实，面对此情此景，创新者扮演的角色最多也不过是“游击队员”或“消防员”。而采用“游击式”的方法来对待创新，无异于把创新当作企业危急关头的一根救命稻草。那么，照这种思维逻辑，企业就其本质而言，就是一个迟钝、低效的组织形式。而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，大多数人理所当然地卸下了创新这块包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。
误区3：创新就是稀奇古怪的事
这种观点是“游击式”创新思维的必然后果：在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的“异类动物”。而崇尚创新的企业，是否就意味要雇用那些长着圆圆的大眼睛，穿着诡异的异类人才呢？他们频频想出奇招妙想，打破会议僵局，他们有能力彻底改造董事会的思维方式。
那么，创新与稀奇古怪之间是否存在着某种不确实的联系？至少从普遍意义上讲，这种观点是很成问题的。首先一点，在基本逻辑上就经不起推敲：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上，我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的事。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空妄想，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，而无法代替创新本身。再有就是，要强调创新是一种艰苦的劳动。
英国石油公司的创新
一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制订出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区，进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。
应对最严峻的挑战
今天，全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。显然，拆东墙，补西墙，漫无目的的创新方式其结果也只能是于事无补、白费力气。为了达到更高的创新效率，他们必须运用创新这一有力武器，来解决业务上最严峻的挑战。而企业要做的恰恰就是马上行动起来，学会如何提升自己的创新水平，并以此来解决他们最为迫切的难题，尤其是那些看似平常的问题。这些问题通常为人们所忽视，且很少能与创新沾上边。
创新来自每个人的头脑
那么，通常情况下，创新究竟来自何方？是基层员工的头脑，还是较高层的领导？答案是：创新大部分情况源于基层。换而言之，并非说干实事儿的人总比高高在上的董事们更聪明些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高管理团队，他们只占企业员工极少数的比例；而另一边，每天工作在第一线的员工却数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施实为聪明之举。其聪明之处也无非是很好地掌握了一种几率游戏的原则罢了。
在英国石油公司的创新计划中，很好地融入了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，顾名思义就是从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。与此同时，也体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，无论大小，公司都愿意付诸实施。再者，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，因
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