http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


--从“联想”做房地产联想到企业核心业务的位

　　记得上次在一次投资界人士聚集的酒会上，有幸遇到一位负责房地产的人士，我们彼此津津乐道地谈论着房地产的业务及未来中国房地产业的情况，当时我们并不知道彼此的身份，只知道对方是从事房地产的，后来才知道对方是联想房地产业务板快的负责人之一。本人甚是诧异，的确早在报纸上有所耳闻，联想开始进入房地产业务领域，今天的确被耳闻目睹的事实所见证。
　　大家都知道联想是中国pc的领头羊，也是中国it界民族企业的骄傲。但现在实在难以想象联想进入房地产，而且大张旗鼓在吸引资金，以使联想翼下的这只小帆船变成巨舰。这是什么策略？令外人有点雾里看花的感觉。
　　时下全球it行业仍处在低迷的状态，国内亦是如此，但据国内权威人士预测，国内it企业将在不久的时段内走出低谷。但本人觉得并不能如此乐观，因为本人贸然提出自己的观点：国内许多it企业，包括国内的一些较为知名的硬件或软件企业在界定自己的核心业务这个具有战略性问题令人担忧。
　　为什么产生这些令人担忧的现象？本人认为，主要是因为这些企业在界定自己核心业务上出了问题。
　　对业务范围及如何对自己核心业务进行清晰的划分是成长战略的关键所在。企业的核心业务范围是稳定的还是变化的呢？哪些领域是该不惜一切代价去保护的？哪些领域不具备有战略性的地位？在哪些领域未来最可能产生利润？在哪些领域目前的利润最可能减少？差异化能力和挫败竞争对手的能力真正源泉是什么？为适应未来的竞争，不断变化的业务边界要求企业的核心业务能力做怎样的变化？诸如此类的问题困惑着it界的高层们。
　　在我们的咨询实践和从业经验中，得出一个较为令人信服的结论：对企业威胁最大的是在核心业务是所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务，或投资与不涉及的业务范围，实际上这些错误导向都会使原先的核心业务处于危险的处境。
　　实际上世界级优秀公司dell公司也曾有偏离核心业务的痛苦经历。dell公司曾借助资本市场很快发展起来，但93年dell公司在扩大核心电脑的直接销售业务，向折扣零售和批发业务进军，但不久公司开始亏损。实际上dell公司偏离了其核心业务的战略和直接销售模式，而走向其竞争对手的零售销售产品的模式导致亏损。好在dell公司戴尔先生意识到公司战略出现混乱局面的严重性，停止原来的扩张计划，使公司的方向恢复原来的轨道。以此相似的教训，曾亚马逊网上书店出现过，当然也会在国内为数不少知名企业中。例如，国内某知名彩电企业进入手机和洗衣机领域，偏离原来主要核心业务--彩电业，出现亏损的局面，而并竞争得过进入中国市场的日本松下、索尼公司高附加值和高利润的彩电。国内还许多企业，无论在高科技领域，还是在传统行业中仍有相当数量的企业，都曾有过类似的经验教训，或者正在饱受或即将在不久的将来饱受此类的痛苦，尤其是那些往往连企业高层，甚至是老总自己都无法说清楚自己公司的核心业务是什么的企业。
　　那么如何正确、清晰地界定企业的核心业务，摆脱危险的处境，并从容从核心业务中攫取重要利润呢？
　　首先，企业要从认识自己五种资产开始，并加以仔细审视，才有可能对自己的核心业务进行正确、清晰地界定有一个好的前提。正确理解这五种企业资产的内涵，可以说是定义一个企业竞争的业务范围或帮助企业说清楚企业潜在的竞争优势到底是什么。它是正确、清晰界定企业的核心业务关键的开始。

　　其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细思考。在制定企业成长战略时很可能会犯致命错误的原因是，既不能对核心业务有正确和清晰的认识的同时，也不知道核心业务范围会随着之间的改变怎样随之变化。经验表明，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩。同时核心业务的临近业务，也是相关的临近发展战略，逐渐展起来的。因此找出业务界限模糊化的地方，特别是表现在对临近的业务领域的判断上，此时，要看看企业的重大的竞争优势是否充分发挥作为依据。
　　如果没有对业务界限有一个清晰的认识，一个企业就难以认识到自己的真正的核心竞争优势、各种竞争因素的相对重要性以及不同成长战略对企业的成长机会的重要性。

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