http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟

前一段闹得沸沸扬扬的广州非典型肺炎事件，虽然还没有尘埃落定，但该说的已经说了，该做的也做了。但由此引发的一连串事件却令人深思，特别是一些企业在面临突发件如何进行危机管理？如何立企业自身形象，不同的企业却表现的截然不同。

瑞士的豪夫迈·罗氏公司和美国约翰逊联营公司都是具有100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域居世界领先地位。然而将罗氏公司在日前达菲谣言风波之中的拙劣公关表现与20年前约翰逊公司在泰诺“中毒事件”中果敢英明的系列决策进行对比，可以发现两家公司在危机管理方面显然不是一个级别的选手。

泰诺中毒事件：“四板斧”力挽狂澜

“泰诺”是约翰逊公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为约翰逊公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。

在二十世纪八十年代，约翰逊公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人(实际死人数为7人)。一时舆论大哗。“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。

面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，命中要害。

第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。

第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，约翰逊公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。

事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了约翰逊公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”

正是由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列果敢正确的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持和理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了市场的领先地位，重新赢得了公众的信任。

综观中毒事件，约翰逊公司并没有玩什么公关伎俩，而只是用诚恳主动的态度来配合媒体和政府，表现出了一个大公司应有的社会责任感。由于其出色的危机管理表现，约翰逊公司获得了美国公关协会授予的最高奖———银砧奖。

达菲“谣言风波”：“五字诀”推波助澜

2003年2月15日，《南方都市报》发表文章对达菲进行质疑，并向广东省公安厅举报。罗氏公司在此次风波中，仓惶应战，连发五招，但招招落空，起到了推波助澜的负作用，陷于空前被动之中。与约翰逊公司的“四板斧”相对比，罗氏公司的五字诀是：

第一招：拖。记者不是要采访吗？把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。

第二招：掩。从2月13日罗氏公司在接受记者采访的语言及2月19日致媒体的新闻稿来看，罗氏公司根本没表现出对公众及媒体的诚意，对自己在风波中所起的负面作用没有自责感，完全推卸责任。

第三招：哄。当记者要求采访时，

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