间，在头两年，你必须不断地说服领导，让他相信不可能马上就能得到满意的结果。

批评者则认为，这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。著名的管理学家和咨询顾问麦克尔.哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六希格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司(柯达，施乐，宝丽来等)正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六希格玛管理。”

在批评者看来，ibm公司就是显示六希格玛管理局限的一个很好例子。在20世纪90年代初，六希格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六希格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——ibm在很多情况下都是正在打造错误的产品。

正当ibm集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当ibm对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候，emc公司先行采用一种名为raid的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和emc悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉ibm而取得领导地位。ibm则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。

利用六希格玛法也没有帮助ibm发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六希格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于ibm只是对错误的方法做渐进的改变，它在1990年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。

批评者认为，ibm自1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六希格玛法的情况下实现的。ibm副总裁fred dewald也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。

目前，尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。

正如哈默公司(迈克尔.哈默自己的咨询公司)的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六希格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”该公司提出了六希格玛法的以下几种“不宜”，很有启发意义：

◆ 不宜过分吹嘘，以为六希格玛法是万能的。

◆ 不宜将其作为改进绩效的唯一工具。

◆ 不宜将其应用于所有商业问题。

◆ 不宜同时实行一大批互不协调的六希格玛项目。

◆ 不宜让六希格玛成为某个自主的集团单独控制的领域。


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