产品只能在某些地区推广。
a:这是一个很好的问题。我们之所以在世界各地建立技术中心，包括北京的这个中心，一个原因就是，我们可以很容易了解到不同文化的差别和需求。在中国，我们看到很多人渴望拥有乌黑的头发，因此我们在这里开发出相应的技术，用到洗发水上。
我在俄罗斯的经历非常有意思，也许也会让你有些吃惊。我们发现人们非常喜欢苹果香味的洗洁精。如果有人说，我们在美国推出带苹果香味的洗洁精吧，人们会说，你发疯了吧。谁要这个？可能没几个人会要。但是在俄罗斯，就是这种苹果香味最受欢迎。但是，如果你只是考虑全球消费者的需要，你就不会知道这些。其实，并没有什么全球的顾客，甚至也没有什么“中国的”消费者。在中国各地，消费者的需求各有不同，也许比美国消费者要求更多。凭着这种对本土的文化和需求的敏锐感觉，满足这样的需求，会令成功大不一样，不是差强人意，而是成绩斐然。
q:我们知道宝洁公司整合了它在中国大陆、台湾和香港三地的业务，并把大中华区的总部设在广州。同时，在公司内部，中国和欧洲、北美享有同等地位。为什么这么做，您希望这会带来怎样的结果？
a:长远来说，我不知道是5年还是10年时间，但肯定不超过20年，大中华区将成为我们除北美之外最大的业务。除此之外，我们在这学到的很多东西，我们在这个市场开发的技术，我们对消费者的了解，都可转而运用到世界其他地方。另外，我们在大中华地区聘用的许多职员，将会到世界其他地方领导我们的公司。
q:您将公司2005年的销售目标定为700亿美元，那么其中究竟有多少来自大中华区呢？我发现，大中华区的销售额仅占整个公司销售额的3%。
a:简单地说，我是这么看的，我预期在中国的销售增长率是我们在世界其他地方平均增长率的三到四倍。至于2010年的百分比，我不是很有把握。您刚刚说得对，大中华区现在的销售仅占我们销售总额的3%。到2010年，我大胆猜测，这里的销售将会增长到我们销售总额的10%。但坦白地说，我们要考虑的不仅仅是2010年，您以天来计算，而我倒是更愿意考虑几代人的时间。
我想，对我们来说最重要的是做50、100甚至200年的长远规划，而不是5年或10年的打算。
q:但首先，数字可以说明一些问题。
a:是的，数字可以说明问题，人口统计学也很重要。
q:对。统计表明，在中国只有2%的婴儿使用一次性尿片。因此，仅尿片这一项，就可能带来40亿美元的销售增长。
a:对此，我并不感到惊讶，我们只要看看今天洗涤用品市场的数字就会明白。今天，中国的人均消费量仅仅是美国的15%。就洗发水市场来看，虽然中国已经是一个很大的市场，但其发展还不到菲律宾的一半。因此，我们增长的机会有赖于人们收入水平的提高，找到更好的工作，这个机会是巨大的。
q:在宝洁进入中国的头几年，你们得到了好几个本地品牌，例如“熊猫”，北京的一种洗衣粉。但你们随后将它的价格提高，从而令它的销售大幅下跌了90%。这是你们的一种竞争策略吗，将己的竞争对手买下来，然后“冷藏”处理？
a:不，我要说，那是不幸的事情。我感到很遗憾。我们收购了这些品牌，但我们的生产成本却无法让这些产品保持原来的低价格。我们希望自己有足够的实力，能够将价钱提高，同时保持强劲的销售势头，因为我们对产品进行了改进。但我们错了，将价格提高到那种水平令这些牌子消失了。我们在汰渍和碧浪这两个品牌上吸取了教训。我们调低售价，想方设法降低成本，包括研究开发新的技术。我们在北京技术中心开发新技术，使我们大大降低了生产成本。
q:但您有没有打算建立一些本土的品牌，而不是仅仅推广现有的品牌？
a:目前我们没有这个打算。目前我们主推的品牌是汰渍和碧浪。我们要让中国更多的消费者买得起我们的产品。我们正在降低产品的价格，汰渍已经降了两次，从六块多到三块五。他们告诉我，这个礼拜我会在商店看到，汰渍的价格降到两块九。我们目前力推的只是这两个全球性的品牌。
q:您是否觉得，中国的消费者对价格的关注更甚于品牌？
a:不，我觉得他们两样都看重。
我发现，中国消费者对那些物美价廉的品牌是很忠诚的。他们对玉兰油、飘柔和舒肤佳的忠诚度，和世界其他地方的人没什么两样。人们需要质量好的、他们能信任的东西，但如果我们的产品定价不对的话，我们就不能够赢得这样的忠诚。
q:
a:这是一个很好的问题。我们之所以在世界各地建立技术中心，包括北京的这个中心，一个原因就是，我们可以很容易了解到不同文化的差别和需求。在中国，我们看到很多人渴望拥有乌黑的头发，因此我们在这里开发出相应的技术，用到洗发水上。
我在俄罗斯的经历非常有意思，也许也会让你有些吃惊。我们发现人们非常喜欢苹果香味的洗洁精。如果有人说，我们在美国推出带苹果香味的洗洁精吧，人们会说，你发疯了吧。谁要这个？可能没几个人会要。但是在俄罗斯，就是这种苹果香味最受欢迎。但是，如果你只是考虑全球消费者的需要，你就不会知道这些。其实，并没有什么全球的顾客，甚至也没有什么“中国的”消费者。在中国各地，消费者的需求各有不同，也许比美国消费者要求更多。凭着这种对本土的文化和需求的敏锐感觉，满足这样的需求，会令成功大不一样，不是差强人意，而是成绩斐然。
q:我们知道宝洁公司整合了它在中国大陆、台湾和香港三地的业务，并把大中华区的总部设在广州。同时，在公司内部，中国和欧洲、北美享有同等地位。为什么这么做，您希望这会带来怎样的结果？
a:长远来说，我不知道是5年还是10年时间，但肯定不超过20年，大中华区将成为我们除北美之外最大的业务。除此之外，我们在这学到的很多东西，我们在这个市场开发的技术，我们对消费者的了解，都可转而运用到世界其他地方。另外，我们在大中华地区聘用的许多职员，将会到世界其他地方领导我们的公司。
q:您将公司2005年的销售目标定为700亿美元，那么其中究竟有多少来自大中华区呢？我发现，大中华区的销售额仅占整个公司销售额的3%。
a:简单地说，我是这么看的，我预期在中国的销售增长率是我们在世界其他地方平均增长率的三到四倍。至于2010年的百分比，我不是很有把握。您刚刚说得对，大中华区现在的销售仅占我们销售总额的3%。到2010年，我大胆猜测，这里的销售将会增长到我们销售总额的10%。但坦白地说，我们要考虑的不仅仅是2010年，您以天来计算，而我倒是更愿意考虑几代人的时间。
我想，对我们来说最重要的是做50、100甚至200年的长远规划，而不是5年或10年的打算。
q:但首先，数字可以说明一些问题。
a:是的，数字可以说明问题，人口统计学也很重要。
q:对。统计表明，在中国只有2%的婴儿使用一次性尿片。因此，仅尿片这一项，就可能带来40亿美元的销售增长。
a:对此，我并不感到惊讶，我们只要看看今天洗涤用品市场的数字就会明白。今天，中国的人均消费量仅仅是美国的15%。就洗发水市场来看，虽然中国已经是一个很大的市场，但其发展还不到菲律宾的一半。因此，我们增长的机会有赖于人们收入水平的提高，找到更好的工作，这个机会是巨大的。
q:在宝洁进入中国的头几年，你们得到了好几个本地品牌，例如“熊猫”，北京的一种洗衣粉。但你们随后将它的价格提高，从而令它的销售大幅下跌了90%。这是你们的一种竞争策略吗，将己的竞争对手买下来，然后“冷藏”处理？
a:不，我要说，那是不幸的事情。我感到很遗憾。我们收购了这些品牌，但我们的生产成本却无法让这些产品保持原来的低价格。我们希望自己有足够的实力，能够将价钱提高，同时保持强劲的销售势头，因为我们对产品进行了改进。但我们错了，将价格提高到那种水平令这些牌子消失了。我们在汰渍和碧浪这两个品牌上吸取了教训。我们调低售价，想方设法降低成本，包括研究开发新的技术。我们在北京技术中心开发新技术，使我们大大降低了生产成本。
q:但您有没有打算建立一些本土的品牌，而不是仅仅推广现有的品牌？
a:目前我们没有这个打算。目前我们主推的品牌是汰渍和碧浪。我们要让中国更多的消费者买得起我们的产品。我们正在降低产品的价格，汰渍已经降了两次，从六块多到三块五。他们告诉我，这个礼拜我会在商店看到，汰渍的价格降到两块九。我们目前力推的只是这两个全球性的品牌。
q:您是否觉得，中国的消费者对价格的关注更甚于品牌？
a:不，我觉得他们两样都看重。
我发现，中国消费者对那些物美价廉的品牌是很忠诚的。他们对玉兰油、飘柔和舒肤佳的忠诚度，和世界其他地方的人没什么两样。人们需要质量好的、他们能信任的东西，但如果我们的产品定价不对的话，我们就不能够赢得这样的忠诚。
q:
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
