的利润隐藏于此。

总部设在多伦多的nexfor有限公司，是一家生产木材制品的跨国企业，它就是寻找隐藏利润的典范。

为了避免在整体资本收益很低的时候对业务进行投资，nextfor对其管理层和加工部门的工人进行降低成本和提高资产利润率的培训。从1997开始，nexfor公司就启动了大规模的寻求利润行动，在全公司上下开展了100多项计划。在该公司众多成功的业务当中，最大的一个可能是orientedstrandboard（osb）业务。osb是一种复合木质材料，是复合板材的替代材料。这种材料很赚钱，在房屋建筑高峰期，osb的价格与需求量都很高。nexfor先前提高产量的战略是建立新厂和购买其他企业，但是在使用这种战略的情况下，nexfor很难达到整体上的收支平衡，甚至不能收回其资本成本。走出困境的唯一方法似乎就是在osb现有资产上获取更多价值。但是那些加工厂怎样才能增加价值呢？那些osb工厂看起来管理得很好，而且产量与设计生产能力非常接近。

但是，潜在利润肯定还是存在的。nexfor在osb系统中引入新的做法，其中包括新的装货和卸货程序，同时开始使用更为有效的树脂。这些做法使得它四家工厂的产量增加了25％，这个数字是很惊人的！换句话说，nexfor增加的产量如同其新建了一座工厂。增加的产量迅速转化为一年内新增的1280万美元利润。

nexfor的成功表明，经营良好的企业仍然可能存在潜在的获利机会。此外，这里也显示了小型项目联合起来的实力。nexfor大多数计划的价值都不超过130万美元，但它们集聚的力量却很大：nexfor130亿美元的收入共带来了1.6亿美元的利润增长。

结果，nexfor寻求利润计划的成功彻底改变了公司的管理文化。如今，nexfor的执行官以利润增长最大化为目标，设计、运作其企业，并且基本上每年都要推出一个寻求利润的计划。

寻求利润的途径尽管不存在放之四海而皆准的获利途径，但是有些观念还是相通的。这些观念包括：坚持寻找最有效的途径，大胆想象，并通过寻求利润来检测企业的战略。

（1）寻找最有效的途径。大部分增加的收入（指实际入账的现金）应该在计划付诸实施以后的12个月以内实现。在我们所分析的案例中，43％的年总利润增长是在第一年实现的，80％的增长是在两年以内实现的。

（2）大胆想象，排除顾虑。寻求利润的计划在很多时候被认为是被动防御的行动。其中有一种看法认为这类计划最适合行业中的追随者。另一种说法是这类计划在公司处境比较艰难的时候最为适用--也就是在衰退的时候勒紧公司的裤带。但是我们的研究对象，像nexfor，则通过在年度计划中加入寻求利润的计划取得持续的成功。

（3）通过寻求利润来检测企业战略承受压力的能力。在这一寻找过程中，不断的实现资本化。通过这类计划来了解当前的资产使用状况，分析产品和工厂的成本结构，提高对竞争对手的认识并通过上述因素来分析其在市场中的影响力。当企业发现已经偏离了其基础：利润很高的核心产品，它的寻求利润计划可以修正它以后的企业战略。

在一个经济状况不确定的环境中，很多企业可以抓住大量显而易见的机会来实现利润增长。但是不显眼的潜在利润则需要你扩大搜寻范围，掌握技术，并且懂得从现有的资产中获利。如果星巴克，kroger和nexfor的例子带给你一些启示，你就有必要立刻动手发掘潜在利润，改善你的长期经营方式。


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