一起，组成新处方药开发小组。直到新药被市场接受，小组才解散。而同时，把处方药转成成药，却仍用传统的功能性组织来开发。
所以，企业里可能同时存在好几种不同的组织结构。未来的领导人的工具箱里必须有好几种组织架构，针对不同任务，选用正确的工具。
四、只有一种正确的方式来管理人？
麦葛雷格（douglas mcgregor）在一九六○年出版的《企业的人性面》一书中指出，只有两种方法来管理人?x理论和y理论，管理者必须二选一。所谓x理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。麦葛雷格认为只有y理论是正确的。我随后也提出和麦葛雷格相同的主张。
几年以后，马斯洛（abraham h. maslow）的理论证明我和麦葛雷格都大错特错了。他用有力的例子证明不同的人必须用不同的方式管理。
但直到今天，还是有许多人深信管理人的方法只有一种。这种看法是建立在对于人和组织的一些假设上。其中一项假设是，组织里的人员都是全职工作，而且会在此终老一生。另一个假设是，组织里的人员都是扮演主管属下的角色，只会做被指派的任务。
现在看来，组织里非全职工作的人已经愈来愈多。无论是清洁工，或是计算机程序设计，外包的情况日益增多。大型车厂逐渐采用零件厂商供应的零件，使得大车厂日益依赖外面的人力。计算机业也是如此。
即使是全职的员工，扮演属下角色的也愈来愈少了?即使在基层的工作。知识工作者愈来愈多，他们不能被当做属下，他们应该被当做伙伴。员工有资深或资浅的不同，但却没有上司与属下之分。
这种改变意味着，即使是全职的员工，也必须当作义工来对待。在这方面，企业可以向救世军组织或天主教教会学到许多。
能激励员工（特别是知识工作者）的，也就是能激励义工的。义工因为不支薪，必须比企业员工更能从工作中得到满足。他们最需要的就是挑战。他们必须了解并相信组织的使命，他们也需要持续的训练，并看到自己努力的成果。
五、产业技术是不会重叠的？
工业革命初期，一般认为，各个产业的科技都是独特的，像纺织业、煤矿业等在十八世纪末、十九世纪初发展的科技，彼此都没有关连。
at&t于二○年代成立的贝尔实验室，可说是几百年以来最成功的的实验室。直到六○年代，所有电话工业相关的技术都诞生于此。但由于只专注于产业内的竞争，贝尔实验付出了惨痛的代价。
贝尔实验室最伟大的发明是晶体管，可是晶体管主要的应用是在电话系统之外。贝尔实验室的主管对电话产业之外的世界没有兴趣，结果把这个伟大的发明以两万五千美元卖给每一个上门的顾客。新力、英特尔、康柏后来靠着晶体管的技术，发展成今天的大企业，都要感谢贝尔实验室短视的决定。
贝尔实验室没有看到世界已经改变了，各种产业科技之间的墙，已经倒下。今天对企业冲击最大的科技，往往来自其它产业。
过去的企业，在自己的产业内和其它企业竞争。今天的态势已变，成为产业与产业在竞争。钢铁业不只和铝业竞争，还和石化业生产的塑料产品竞争。计算机最先是工程工具，然后被用做资料储存，现在已是通讯业不可或缺的一部份。
这种改变，对企业的意义是：非顾客和顾客一样重要，而且说不定更重要，因为非顾客就是潜力顾客。很少有哪家企业的市场占有率超过三成，换句话说，非顾客至少占了七成，是潜力庞大的市场。但是很少企业了解非顾客，更少企业知道为什么他们不是自已的顾客。然而，所有产业的大变动，都来自非顾客。
经验显示，供货商重视的，顾客未必重视。因此，供货商一厢情愿制造的东西，顾客一定不会买。这个道理，对企业、大学、医院，都适用。
要了解市场，必须先了解顾客如何运用闲钱。一九五○年代，电视刚问世时，日本电器大厂的高级主管到纽约演讲，宣称：日本要有电视，还要等很久很久，因为日本人没有闲钱买电视。两年后，日本家庭的电视普及率，几乎和美国一样高。
五年后，每个日本家庭，都有电视，不论贫富。有没有闲钱，根本不影响日本人买电视。他们尽量把可用的闲钱拿来买电视，因为过去几百年来，日本人与世隔绝，电视让他们接触到外面的世界。对他们而言，电视，不只是个商品，而是种生活型态。
这个经验告诉我们，科技或产品用途都不是经营策略的基石，顾客价值才是最重要的。
六、管理范围只限在组织内？
传统的观念相信，管理，不管是企业、医院、大学，或慈善机构，都是在管这个法人机构。过去的管理概念，谈的是命令与控制，都是由法律规
所以，企业里可能同时存在好几种不同的组织结构。未来的领导人的工具箱里必须有好几种组织架构，针对不同任务，选用正确的工具。
四、只有一种正确的方式来管理人？
麦葛雷格（douglas mcgregor）在一九六○年出版的《企业的人性面》一书中指出，只有两种方法来管理人?x理论和y理论，管理者必须二选一。所谓x理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。麦葛雷格认为只有y理论是正确的。我随后也提出和麦葛雷格相同的主张。
几年以后，马斯洛（abraham h. maslow）的理论证明我和麦葛雷格都大错特错了。他用有力的例子证明不同的人必须用不同的方式管理。
但直到今天，还是有许多人深信管理人的方法只有一种。这种看法是建立在对于人和组织的一些假设上。其中一项假设是，组织里的人员都是全职工作，而且会在此终老一生。另一个假设是，组织里的人员都是扮演主管属下的角色，只会做被指派的任务。
现在看来，组织里非全职工作的人已经愈来愈多。无论是清洁工，或是计算机程序设计，外包的情况日益增多。大型车厂逐渐采用零件厂商供应的零件，使得大车厂日益依赖外面的人力。计算机业也是如此。
即使是全职的员工，扮演属下角色的也愈来愈少了?即使在基层的工作。知识工作者愈来愈多，他们不能被当做属下，他们应该被当做伙伴。员工有资深或资浅的不同，但却没有上司与属下之分。
这种改变意味着，即使是全职的员工，也必须当作义工来对待。在这方面，企业可以向救世军组织或天主教教会学到许多。
能激励员工（特别是知识工作者）的，也就是能激励义工的。义工因为不支薪，必须比企业员工更能从工作中得到满足。他们最需要的就是挑战。他们必须了解并相信组织的使命，他们也需要持续的训练，并看到自己努力的成果。
五、产业技术是不会重叠的？
工业革命初期，一般认为，各个产业的科技都是独特的，像纺织业、煤矿业等在十八世纪末、十九世纪初发展的科技，彼此都没有关连。
at&t于二○年代成立的贝尔实验室，可说是几百年以来最成功的的实验室。直到六○年代，所有电话工业相关的技术都诞生于此。但由于只专注于产业内的竞争，贝尔实验付出了惨痛的代价。
贝尔实验室最伟大的发明是晶体管，可是晶体管主要的应用是在电话系统之外。贝尔实验室的主管对电话产业之外的世界没有兴趣，结果把这个伟大的发明以两万五千美元卖给每一个上门的顾客。新力、英特尔、康柏后来靠着晶体管的技术，发展成今天的大企业，都要感谢贝尔实验室短视的决定。
贝尔实验室没有看到世界已经改变了，各种产业科技之间的墙，已经倒下。今天对企业冲击最大的科技，往往来自其它产业。
过去的企业，在自己的产业内和其它企业竞争。今天的态势已变，成为产业与产业在竞争。钢铁业不只和铝业竞争，还和石化业生产的塑料产品竞争。计算机最先是工程工具，然后被用做资料储存，现在已是通讯业不可或缺的一部份。
这种改变，对企业的意义是：非顾客和顾客一样重要，而且说不定更重要，因为非顾客就是潜力顾客。很少有哪家企业的市场占有率超过三成，换句话说，非顾客至少占了七成，是潜力庞大的市场。但是很少企业了解非顾客，更少企业知道为什么他们不是自已的顾客。然而，所有产业的大变动，都来自非顾客。
经验显示，供货商重视的，顾客未必重视。因此，供货商一厢情愿制造的东西，顾客一定不会买。这个道理，对企业、大学、医院，都适用。
要了解市场，必须先了解顾客如何运用闲钱。一九五○年代，电视刚问世时，日本电器大厂的高级主管到纽约演讲，宣称：日本要有电视，还要等很久很久，因为日本人没有闲钱买电视。两年后，日本家庭的电视普及率，几乎和美国一样高。
五年后，每个日本家庭，都有电视，不论贫富。有没有闲钱，根本不影响日本人买电视。他们尽量把可用的闲钱拿来买电视，因为过去几百年来，日本人与世隔绝，电视让他们接触到外面的世界。对他们而言，电视，不只是个商品，而是种生活型态。
这个经验告诉我们，科技或产品用途都不是经营策略的基石，顾客价值才是最重要的。
六、管理范围只限在组织内？
传统的观念相信，管理，不管是企业、医院、大学，或慈善机构，都是在管这个法人机构。过去的管理概念，谈的是命令与控制，都是由法律规
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