范的。企业主管、教会主教、医院行政主管，他们的命令控制权，都只能在自己的机构之内，出了这个机构，就无法可管。通用汽车的董事长，可以要求通用的员工做什么，但对外面的人，他一点办法都没有。
大约一百年前，企业开始发现，经营管理，不能限于公司内部。要用最小的成本，得到最大的效益，必须管到公司以外，扩及整个价值链。日本人即以「卫星工厂体系」著称?上下游产业紧密合作，共同企划、开发产品，控制成本。依法，丰田汽车的供货商不必听命于丰田汽车，但实务上，双方管理阶层密切合作，研发新产品，控制成本。
管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。
七、管理不能跨越国界？
传统的管理观念认为，国界是企业运作的范畴。跨国公司其实不是新概念，早在第一次世界大战前，就有跨国的生产及金融服务。但这些旧型的跨国企业，虽然跨出本国国界，也还是限于在其它国家的国境内进行生产活动。换句话说，它只不过是在另一个国家，拥有一家公司。
但是，愈来愈多的企业，是依营运来组合，而不是依地理区域来组合。各个营运项目?研发、设计、工程、测试、生产、行销，都是跨国性的组合。像汽车业，引擎、车身、电子设备，可能都在不同国家生产。不只企业国际化，车子本身都国际化了。
这个趋势，带来严重的问题?跨国企业的国籍是什么？对大学而言，这个问题也愈来愈严重。许多大学，特别是美国的大学，都加强和欧洲或亚洲的伙伴关系，或者在这些国家设立分支机构。同样的，欧洲、亚洲的大学，也到美国设分支机构，或与美国进行各种合作计划。
这种趋势，带来新的管理议题：各个单位间的关系该是如何？又该如何合作？各自的管辖权如何划定？谁来处理彼此的冲突？这些问题，目前还没有决定性的答案。唯一确定的是：政治界限，再也无法规范管理的范畴。
八、管理不管外界的事？
过去许多管理上的假设，是建立在一个更大的假设之上：经营的范围，仅限于企业之内，经营的主要目标，是管理企业。从这种假设出发，硬生生地把管理者和创业家分成两类把管理和创新划分成两种不同的功能。这种区分毫无意义可言，因为不创新，没有创业家精神，企业就无法长存。
每一种机构，都要在每天的经营管理活动中，建立四种创新的机制。首先，要有系统地拋弃过时的产品、服务、制程、市场、行销管道等，以使资源能做最有效的配置。
其次，组织必须有系统、持续地改善。
第三，组织必须把过去的成功经验，有系统、持续地加以发掘和利用。必须在既有的基础上，建立一个不同的未来。
最后，组织必须有系统的创新，也就是拋弃、取代今天最成功的产品，创造全新的未来。
我再强调一次，这四个创新机制，不只是可行，更是企业存活的必要条件。
要创新，必须要不断有外界信息流入。但过去用来引进外界信息的工具，由于管理者的内视，有时甚至被用来扭曲外界信息，以迎合企业的目的。
信息科技的崛起，更加深经营管理的内视倾向。七百年前发明的会计系统，目的是在记录、表达内部信息，根本与外界信息无关。基于这样的系统而发展出的信息科技，只不过被用来制造更多不需要的内部信息。经营管理不需要更多内在的信息，它需要的是掌握外界的变动。
到目前为止，还没有人知道如何系统性地获取有意义的外界信息。这是未来三十年信息科技最大的挑战。
要建立外部导向的管理，最重要的是知道自己要什么，然后活用资源来达成目的。京都陶瓷（kyocera），引领世界无机材料创新的日本公司，追求的是创新领导。它最大的竞争者，德国的metallgesellschaft，追求的是市场占有率。二者的目标都很合理，但因此形成的策略就截然不同。
这个道理，不只适用于企业，也适用于大学、教会、慈善团体以及政府。
我提出许多问题，但尽量避免提供答案。我只想透过这些问题指出︰现代社会、经济以及社区，重要的不是科技，不是信息，不是生产力。现代社会的中心，是有完善管理的各种机构。透过这些机构，社会完成它想做的事情。而经营管理，是工具，是功能，是方法，使机构能够完成任务。
简而言之，各种机构不只是存在于社会之中，被动地反应社会的变化。机构的存在，是要完成社会的任务。
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大约一百年前，企业开始发现，经营管理，不能限于公司内部。要用最小的成本，得到最大的效益，必须管到公司以外，扩及整个价值链。日本人即以「卫星工厂体系」著称?上下游产业紧密合作，共同企划、开发产品，控制成本。依法，丰田汽车的供货商不必听命于丰田汽车，但实务上，双方管理阶层密切合作，研发新产品，控制成本。
管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。
七、管理不能跨越国界？
传统的管理观念认为，国界是企业运作的范畴。跨国公司其实不是新概念，早在第一次世界大战前，就有跨国的生产及金融服务。但这些旧型的跨国企业，虽然跨出本国国界，也还是限于在其它国家的国境内进行生产活动。换句话说，它只不过是在另一个国家，拥有一家公司。
但是，愈来愈多的企业，是依营运来组合，而不是依地理区域来组合。各个营运项目?研发、设计、工程、测试、生产、行销，都是跨国性的组合。像汽车业，引擎、车身、电子设备，可能都在不同国家生产。不只企业国际化，车子本身都国际化了。
这个趋势，带来严重的问题?跨国企业的国籍是什么？对大学而言，这个问题也愈来愈严重。许多大学，特别是美国的大学，都加强和欧洲或亚洲的伙伴关系，或者在这些国家设立分支机构。同样的，欧洲、亚洲的大学，也到美国设分支机构，或与美国进行各种合作计划。
这种趋势，带来新的管理议题：各个单位间的关系该是如何？又该如何合作？各自的管辖权如何划定？谁来处理彼此的冲突？这些问题，目前还没有决定性的答案。唯一确定的是：政治界限，再也无法规范管理的范畴。
八、管理不管外界的事？
过去许多管理上的假设，是建立在一个更大的假设之上：经营的范围，仅限于企业之内，经营的主要目标，是管理企业。从这种假设出发，硬生生地把管理者和创业家分成两类把管理和创新划分成两种不同的功能。这种区分毫无意义可言，因为不创新，没有创业家精神，企业就无法长存。
每一种机构，都要在每天的经营管理活动中，建立四种创新的机制。首先，要有系统地拋弃过时的产品、服务、制程、市场、行销管道等，以使资源能做最有效的配置。
其次，组织必须有系统、持续地改善。
第三，组织必须把过去的成功经验，有系统、持续地加以发掘和利用。必须在既有的基础上，建立一个不同的未来。
最后，组织必须有系统的创新，也就是拋弃、取代今天最成功的产品，创造全新的未来。
我再强调一次，这四个创新机制，不只是可行，更是企业存活的必要条件。
要创新，必须要不断有外界信息流入。但过去用来引进外界信息的工具，由于管理者的内视，有时甚至被用来扭曲外界信息，以迎合企业的目的。
信息科技的崛起，更加深经营管理的内视倾向。七百年前发明的会计系统，目的是在记录、表达内部信息，根本与外界信息无关。基于这样的系统而发展出的信息科技，只不过被用来制造更多不需要的内部信息。经营管理不需要更多内在的信息，它需要的是掌握外界的变动。
到目前为止，还没有人知道如何系统性地获取有意义的外界信息。这是未来三十年信息科技最大的挑战。
要建立外部导向的管理，最重要的是知道自己要什么，然后活用资源来达成目的。京都陶瓷（kyocera），引领世界无机材料创新的日本公司，追求的是创新领导。它最大的竞争者，德国的metallgesellschaft，追求的是市场占有率。二者的目标都很合理，但因此形成的策略就截然不同。
这个道理，不只适用于企业，也适用于大学、教会、慈善团体以及政府。
我提出许多问题，但尽量避免提供答案。我只想透过这些问题指出︰现代社会、经济以及社区，重要的不是科技，不是信息，不是生产力。现代社会的中心，是有完善管理的各种机构。透过这些机构，社会完成它想做的事情。而经营管理，是工具，是功能，是方法，使机构能够完成任务。
简而言之，各种机构不只是存在于社会之中，被动地反应社会的变化。机构的存在，是要完成社会的任务。
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