http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


　　长寿的企业不会只将目放在短期获利性最高的商品，也能考量到其它具成长潜力的创新项目，并且在组织上有高度的凝聚力，能协助成员加速学习多方面的能力。
　
　　台湾为“浅碟”型经济，当面临到全球不景气的压力，变形虫组织更凸显出暴起暴落的生命型式，许多新兴网络产业就像流星，才稍微绽放光芒，马上就在商业现实的洪流中消逝。国内外也只有少数企业迈入二十或三十年之后，还能持续成长、茁壮，大多数不是组织与人员逐渐老化凋零终至歇业，就是陆续关厂准备外移。

企业何以丧失生命力？

　　彼得·圣吉（peter senge）曾提出罹患低寿命企业的通病：第一、工作压力。第二、对权力无止尽的追逐与控管。第三、在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与承诺的工作环境底下，所衍生无止尽的嘲讽与宿命。

　　逐渐寿终正寝的企业，通常会出现某一群人的工作压力很大，约占公司人数的百分之二十，却创造出全公司绩效的百分之八十，是组织中举足轻重的角色。这些人长期为公司加班与出差，与家人关系疏远，通常是抛家弃子或是错过适婚年龄，身体都有无法察觉的慢性病，随时可能会过劳死，他们是支撑当前公司局面的中流砥柱。

　　与重要的工作狂相比，另外有一群为数约百分之五的权力饥渴者，希望控制幅度（span of control）最好能够无穷大，以满足自私的虚荣感。他们非常重视工作细节，却不愿意对部属授权；受限于过去光荣历史的狭小视野，不愿意冒险做出重大决策；选择瞒上欺下，报喜不报忧，擅长权力倾轧，正是这群人的写照。

　　后来工作狂发现组织获利能力下滑，投资成长减缓，新产品问世时程也不断延后，且多为局部改良的衍生商品，创新产品已不复多见，组织走向权力等同腐化的境地，他们逐渐觉醒工作不过是生涯的一部份。工作狂不断发出呼吁改革的声浪，权力饥渴者为巩固权力核心，则想尽办法阻碍改革者的生涯发展，主张否决创新的提案。

　　工作狂尝试以提离职为威胁，希望迫使公司能于混乱中取得改革的一线生机，虽然得到高层改革的口头同意，但是何时兑现，没有人有信心与决心能彻底推动，于是更形恶化其它员工的士气与离职意愿。最后组织面临营业额与获利连年降低，调降财测的压力，终将促使经营层下令裁员，展开组织恶性循环的宿命。

企业活力的迷思

　　卡尔·瑞克（karl weick）在《组织社会心理学》（the social psychology of organizing）提到，人们真正想从职场获得的是“除无力感”，因此企业活力来自员工在工作中的成就感。一般人谈到心目中活力十足的企业，总有下述刻板印象：例如追求最大利润、具有策略规划、年轻学子最向往的工作场合、总是引进外界优秀高阶主管主导变革、唯一不变就是变等。

　　詹姆斯（james）和杰利（jerry）在《基业长青──企业永续经营的准则》（built to last）一书中，研究十八家、平均九十二岁的公司后，对具远见的公司（visionary companies）提出十二项迷思，并举事实予以驳斥：其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”，这一些长青树公司草创时，并没有决定性的事业模式，甚至失策连连，都是靠日后从失败中形成有效的经营方针。

　　又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思，我们很容易想到通用电气卸任的总裁、被誉为“中子弹”的杰克·威尔奇，但是事实上研究过长青树公司的执行长后，发现他们都倾向建构长久的体系，并不在意是否成为一位的伟大领袖。不论接任者为何，都能够维持企业核心价值观的一致性，他不会问“我们应该重视什么价值观？”，而是不断询问“针对核心价值观，我们真正重视的是什么？”

　　再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划”，事实上长青树公司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误，甚至靠机运而来。事后回过头来观察企业历史的杰出事迹，您将发现，现在认为具有远见的事前规划，其实是因为当初不断创新尝试，才保留到最后获致成功的项目。策略规划不见得能够达成所有目的，一纸使命宣言（mission statement）也不是长青树公司能够

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