作和居住。另一方面，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更像美国而不是中国香港。因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明万科采取高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。

最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出引无数英雄竞折腰的喟叹。然而，日换星移，能经得住时间考验、吹去浮沙始见金的不过尔尔。总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。反观万科，任凭风浪起，我自有章法，十多年前就上市，有a股b股，但不宣称是资本经营，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近十年来却始终只讲两个字：减法。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做减法的同时却完成了公司稳步增长的乘法。一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。所谓必有坚忍不拔之志，方可蓄积坚韧不拔之力。办公司、做企业同样如此，如果不对自己是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。

万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。创业者转型，即由革命者转变为管理者是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的伟大，沉溺于自己过往的奇迹，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。这些人80%时间关注机会和突破，不到20%时间抓管理。万科的进步恰恰表现为80%是管理性决策，20%是投资性决策。好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系(透明度、诚信)、投资管理、财务管理、人力资源管理、户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真、数十年如一日、不厌其细地建造了终于可以自动行驶的万科牌汽车。管理在于细节(魔鬼在细节之中)、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。

我们说这么多万科的好话，一定有人不爱听、不耐烦，甚至发出嘘声：万科有什么好，它的项目还没我卖的好。投诉万科的还少吗？但我要用高尔基的话来回你：海燕有时也会飞得很低，但企鹅永远飞不到海燕的高度。奔驰也会亏损，联想也有次品，但无人否认它们仍然是优秀企业。同样，万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队到产品生产、公司文化、品牌价值目前仍是房地产行业中最

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