http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


----创新是企业获得持续发的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程，是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。


----创新的战略



----与所有的企业战略一样，创新的战略也是从下述问题开始的——我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？



----一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。


----创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营中业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。


----创新战略的第二要点，就是要树立高目标。对现有工作的改进，例如增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。


----伯纳德·巴鲁克曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。他投资的原则是，80%的项目将是失败的，但只要有20%是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。


----一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时甚至是在多年内，只是付出劳动而没有成果；即使最初获得成果，往往也很微小；甚至对其社会价值的估计也是错误的。例如，1950年前后，市场上的领先厂商就错误地估计了计算机的发展前景。


----更为困难的，是对创新工作成功速度的预计。但是，在经过长期、充满挫折的等待以后，成功的创新项目就会像流星般升起来，并在很短的几年内，成为一种重要的工业，从而带来重要的产品线和市场。


----衡量和预算



----创新战略要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段。目前，有一套独立的衡量系统，主要指标是决定创新战略的三项因素：最终机会、失败风险、所需要的努力和费用。


----就创新工作来讲，首先需要解决的问题是，“这是恰当的机会吗？”如果答案是肯定的，那就应该问一下，“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作？”


----20世纪60年代后期，一些制药厂以很高的科学独创性来生产多种广谱抗生素。但在当时，合成一种较市场上已有抗生素要好得多的新抗生素，失败的风险很大，因为前者已为医师所熟悉，并知道如何使用。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域进行这种创新，需要的费用和努力却急剧增加了。那种传统的市场观点，即仅凭市场的大小就推断如果推出一种“更好”的新产品就会取得很大成功的想法，非常容易将企业导入歧途。


----对成功的创新最有害的，莫过于树立一个每年“利润增长5%”的目标。在创新的头3年或头5年（甚至更长时间），利润根本没有增长；而在以后的5～10年期间，利润的增长率可能接近于每年40%。在这方面，创新企业的杰出代表——美国杜邦——有自己一套独特的做法。在上世纪20年代，杜邦要求各个事业单位以投资回报率为中心，但并不包括创新工作。只要有一个事业单位、一条产品线或一种生产程序尚处于创新阶段，它在创新上的投资就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内，其费用也不包含在该事业单位的预算之内。只有等到新产品线投入市场两年或两年以上，

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