http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


----咨询落不到实处，方案得不到实施，正是许多咨询项目失败的根源。

----最近一段时间，毕马威管理咨询中国公司正在紧锣密鼓地扩大和装修办公室。这是因为，经过6个星期的磋商，毕马威管理咨询中国公司率先展开了对安达信商业咨询中国业务与人员的合并。于是，新毕马威管理咨询在中国大陆的员工一下子增加到350人。从人员规模看，它无疑已成为国内咨询市场的“老大”了。

----可是，新毕马威志不在此，据毕马威管理咨询公司高级副总裁兼大中国区总裁黄辉介绍，新毕马威在中国有更为远大的志向：3年内咨询人员突破1000名，成为中国市场上遥遥领先的、最大的、最受尊敬的、最富影响力的管理咨询公司和系统集成公司。

----黄辉缘何口出“狂言”？这源自他对国内的咨询市场独有的判断。此外，作为咨询行业率先在美国上市的毕马威也很愿意投资中国市场。所以，黄辉决定，“我们要在内地陆续建立本地化培训中心、解决方案中心和全球研发中心。”

----整合

----在黄辉看来，企业咨询项目成的第一个关键要素是“整合”。目前国内企业熟知的erp的核心思想其实就是资源整合。为什么上个世纪80到90年代的美国企业变得那么强大？就是因为它们把企业的物流、信息流、资金流、组织架构、战略实施、知识资源等所有可用资源都整合起来了。于是，公司的职能被整合成流程，流程又创造了价值；其内外部供应链被整合为企业生态系统，大大提高了工作效率和管理者对业务的控制能力。今后5年，资源整合对于国内企业而言，势在必行。

----“毕马威咨询在中国开展业务，体现了多方面的整合。”黄辉说，“毕马威不仅提供战略咨询、erp咨询，同时也提供管理外包服务；我们不仅提供方案，同时也会帮助客户做实施。”总之，在黄辉的规划中，毕马威为客户提供的是端到端的全方位服务。他以人力资源的咨询目为例，诠释了全方位服务的理念——“从整合的观点看，人力资源管理必与企业战略和绩效整合，而不是单纯地从绩效管理这个单一角度出发。”

----此外，黄辉认为，erp咨询将是未来几年内，中国企业急需的咨询服务项目。对此，他建议，国内企业在考虑erp时必须认清，无论企业是做完业务流程整合后再用erp巩固整合成果，还是借助erp来推动复杂的业务整合，在这些过程中，“整合”始终是核心。

----价值

----“上erp项目之前，企业要是不知道它能创造什么价值，那么，即使项目完成，肯定也无法为企业创造价值。”黄辉说，“erp项目的实施一定要与创造经济价值挂钩。”

----为了确保帮助客户创造价值，毕马威发明了一套解决方案——经济价值创造(evc)。evc的具体做法是，通过分析企业的价值链与重点业务流程，以确定业务流程的信息化对企业经济价值产生的影响，形成价值记分卡。这样一来，erp项目会具有很强的方向性，才能确保企业整合后的资源能够真正帮助企业实现整体价值。

----咨询公司运用evc的方法帮助一家企业解决库存难题时，它首先要具体分析企业的实际情况，再确定明确的经济价值目标，比如确定将库存量降低原来水平的50%。库存降到原先的一半，就相当于它占用的流动资金减少了一半，维护费用也减少一半，节约资金成本的结构就创造了经济价值。实现这个目标的关键因素是把企业的生产管理、订单管理、物流管理等环节合起来，根据目标设计出生产流程、订单管理流程、库存管理流程等，然后再将这些流程注入erp中。

----实施

----富有咨询经验的黄辉深知，很多咨询项目最终失败，并非因为咨询公司的建议和方案不好，而是由于这些建议和方案实施不力。其实，这种状况并非只在中国频繁出现，“从20世纪80年代开始，咨询在国外的重点就是实施。”他说。

----咨询公司交给客户的建议或方案，无论是战略规划还是流程改革，一定要具备很好的可实施性。企业战略不能只是一个想法，必须要有一整套监控和调整的机制——能分解落实到可实施的单位，并开

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