http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


——《大塞车》游戏提出的一个趣问题　

　　领导者的责任，就是用通俗易懂的语言解释目标，使人感到值得为之奋斗。　　　　 ——罗杰·福尔克

　　上引的这句话，应该谁都不会反对。但是说说容易，做起来有时候难免会犯糊涂。眼前就有一个实例，它发生在一家公司的管理者们参加“金蚂蚁”课程，培训到一半的时候。
　　那时正进行着一个有趣的管理游戏，名叫“大塞车”，这游戏因为很能检视出一个团队的沟通与合作水平以及创新的能力，而堪称经典。
　　演练阶段（15分钟）一开始，三个参训团队很快自发分成了人数不一的众多小块，或者一个人蹲在一边，在纸上画着图，或者一群人头攒着头，拿着各种替代物在地上“摆子”。一阵忙乱之后，解决“大塞车”的“诀窍”（注1）终于被某些能者率先获知了，但此时比赛已临近开始。
　　——这时候，还要不要像大家在事后总结中所提出的那样：让自己团队中的每一个人都明白解决“大塞车”的诀窍以及每个人的任务？
　　无疑，将“诀窍”尽快“让大家都知道”，的确能够唤起每个参与者在解决“大塞车”过程中的主动性乃至创造性，从而高速高质地解决问题（获得高绩效）。这是所有参与过这个游戏的人都公认的一条重要经验，是共识；也是作为培训导师的我们几乎必在事后的点评中强调的。
　　没有想到，就在点评之前，有一位在游戏中担任指挥“疏通塞车”的“交警”角色的参训者明确提出：在比赛时间迫近的情况下，没有必要、也来不及“让大家都知道”。也就是说，有人认为，即使“让大家都知道”的作用如此之大，然而一旦遇到“非常时刻”，也不能不“牺牲之”，因为根本来不及。这种时候只要领导者自己清楚，大家则坚决服从调度就可以了——果然，他在游戏过程中正是这么做的。
　　换句话说，“让大家都知道”，原来还需要区分“非常时刻”与“平常场合”。
　　这个观点引起了这家公司参训者们的争论，其热烈程度也是作为培训导师的我们所始料不及的。
　　点评中该怎么回应这个问题？

　　我认为，首先要问一问，这个“问题”本身是不是一个真命题？
　　乍看起来，它很合“辩证法”，很满足了我们“看问题要全面”的心理诉求，说出来也难以反驳。但深入地一想就会发现，在企业运作过程中究竟存不存在诸如军队的那种“理解的要执行，不理解的也要执行”之“非常时刻”？假如存在，那么，“非常时刻”又怎么来定义？或者更直截了当地说，某个时刻是不是“非常时刻”究竟由谁来判定？
　　甚至会不会出现这样一种情形：人们对某个时候究竟属不属于“非常时刻”的争论，以至掩盖、转移了“怎么去让大家都知道”这问题本身？
　　还是让我们抛弃这种貌似“辩证法”的说辞吧，我们已经被这类说辞欺骗得太久了！
　　既然“让大家都知道”这问题事实上是冲着领导者来的，那么我们还是回到问题的实质上来——作为领导者，应不应该做到，把想法、决议、指令、远景、规划等等，用尽可能“通俗易懂的语言”，尽可能快地让所有与之有关的人们都明白无误？或者说，对每一个具有指导性的意思，领导者都能够表达得让每个有关者也能迅速准确地明白其要义？
　　我觉得，这种能力应是作为领导者所必须具备的，是一种基本的领导素质，更是一种责任。作为一个领导者的最大职责也是一种追求，不就是尽可能地激发、调动每一个员工的主动性吗？而“激发、调动”的首要和重要方式之一，不就是“让大家都知道”？
　　作为现代型企业，追求人性化的管理，目的就是为了能够最大限度地调动员工的积极性。在这样的文化背景下，作为企业、团队的领导者，与其花时间去研究、争论要不要区分“非常”与“平常”，去研究、争论什么时候才算是“非常”，莫如用这时间去提高自己的这方面素质，这种能力。
　　在一个具备了这种卓越能力和素质的领导者面前，“非常”不“非常”的问题，还有多少意义？

　　我的话音刚落，课堂里就响起了一阵热烈的掌声；提出这个问题的那位“交警”也在鼓掌，真诚地。

　　【这篇札记刚写完，就在某报上看到了戴尔电脑公司老板迈克·戴尔的一段话，觉得它颇能够深化我们的认识，故引之如下：

　　现今企业大部分的迷惑，来自于沟通上的困难及等

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