了第一次创业的企业家懂，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。如果我们把核心竞争力定义为根于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像目前联想或海尔的规模优势，品牌优势，在市场中的领导者地位，经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣。
不懂得企业暂时的比较竞争优势与持续竞争优势(核心竞争力)的区别，就像一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。为什么会这样？根本原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或政府专营公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量，价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用无关。
相反，我们如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后(这一点与中国企业家是一样的，中国企业家在这一点甚至有更多的创新)，通常会采取三个步骤来获得持续的能力：
第一点是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。比如福特公司在1920年为自己树立的长期目标是“在美国普及汽车”，而为员工树立的核心价值观是“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光”，sony公司在上世纪五十年代树立的长期目标是成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象，而为员工树立的核心价值观是“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个人才干和创造。”
在这一点上，我们不少国内企业要么是将老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于内容的东西。而这两种做法都完全背离了企业目标与核心价值观提出的初衷，为什么公司远景与核心价值观会构成企业持续的重要源泉？我们可以去看一下花旗银行在1915年为自己树立的远景：“成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构”，对比一下花旗银行目前的行业地位和运行机制，你会懂得伟大的侦探福尔摩斯那句话的道理：这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里，而是我们要朝哪个方向走。而我们之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。在这一点上我们可以去品味摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。
第二点，建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如sony公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，sony的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力能力是标准化的经营管理能力与不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是信赖这一能力建立的。
而我们大部分企业的扩张，不是看自己有没有这个能力，而是先看“钱”的小偷逻辑：小偷抢银行只是看到银行有钱，而根本不管是否有这个能力。所以我很怀疑联想做房地产的扩张战略是不是建立在自己的核心能力基础上，也很怀疑目前国内许多热衷多元化的企业的出发点是“钱”还是能力。
第三点，建立基于今天、明天和后天的三层业务链。企业持续增长是一系列对业务精心安排的制度结果。跨国公司之所以能够持续地增长，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)；在第二层面建立新业务(明天的业务)；在第三层面选择企业长远发展的新生业务(后天的业务)。
比如在1997年、1998年
所以，像柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。如果我们把核心竞争力定义为根于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体，那么像目前联想或海尔的规模优势，品牌优势，在市场中的领导者地位，经销渠道的管理甚至技术专利都不是它们的核心竞争力，都不足以支撑海尔或联想的长期繁荣。
不懂得企业暂时的比较竞争优势与持续竞争优势(核心竞争力)的区别，就像一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。为什么会这样？根本原因在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或政府专营公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量，价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使用无关。
相反，我们如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造才能获得成功后(这一点与中国企业家是一样的，中国企业家在这一点甚至有更多的创新)，通常会采取三个步骤来获得持续的能力：
第一点是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。比如福特公司在1920年为自己树立的长期目标是“在美国普及汽车”，而为员工树立的核心价值观是“建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光”，sony公司在上世纪五十年代树立的长期目标是成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象，而为员工树立的核心价值观是“1.提升日本的文化与国家地位；2.勇为先锋，不甘人后，挑战极限；3.鼓励个人才干和创造。”
在这一点上，我们不少国内企业要么是将老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于内容的东西。而这两种做法都完全背离了企业目标与核心价值观提出的初衷，为什么公司远景与核心价值观会构成企业持续的重要源泉？我们可以去看一下花旗银行在1915年为自己树立的远景：“成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构”，对比一下花旗银行目前的行业地位和运行机制，你会懂得伟大的侦探福尔摩斯那句话的道理：这个世界上最伟大的事情不是我们站在那里，而是我们要朝哪个方向走。而我们之所以需要核心价值观作为员工长期激励的动力，原因在于只有价值观才能提供超越时空的力量。在这一点上我们可以去品味摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。
第二点，建立与比较竞争优势匹配的核心竞争力，在核心竞争力的基础上建立企业扩张模式，而不是盲目扩张。比如sony公司的核心竞争能力是精密技术的小型化能力，sony的业务扩张基本是围绕这一核心竞争能力建立起来的，比如麦当劳的核心竞争力能力是标准化的经营管理能力与不同分店的食品递送能力，麦当劳在全球的扩张显然都是信赖这一能力建立的。
而我们大部分企业的扩张，不是看自己有没有这个能力，而是先看“钱”的小偷逻辑：小偷抢银行只是看到银行有钱，而根本不管是否有这个能力。所以我很怀疑联想做房地产的扩张战略是不是建立在自己的核心能力基础上，也很怀疑目前国内许多热衷多元化的企业的出发点是“钱”还是能力。
第三点，建立基于今天、明天和后天的三层业务链。企业持续增长是一系列对业务精心安排的制度结果。跨国公司之所以能够持续地增长，很大程度上在于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天三个业务层面的发展机遇，即在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)；在第二层面建立新业务(明天的业务)；在第三层面选择企业长远发展的新生业务(后天的业务)。
比如在1997年、1998年
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