未来3～5年的目标。第三张就是文化卡，它一面印着公司使命和价值观，另一面印着高级管理层为来年所强调的原则以及他们认为思科文化所隐含的核心观念。

　　在思科，关于企业文化的烙印随处随时可见，客户至上、没有科技崇拜、不断创新等观念已经深入人心。当思科的员工们被问及公司许多政策背后隐藏的深层理念之时，他们不约而同地提到了信任二字。一位管理人员谈到：“思科公司不会因为少数人而设立规矩来限制绝大多数优秀员工的行动。只要我聘用了一个员工，我就相信他只要有正确的信息就会做出最正确的决定；我更相信他个人一定会为公司利益做出最大程度的努力。我们要为经理们制定正确工作的方针，也为他们创造好的环境。”

　　让企业战略目标深入人心

　　如前面所说，思科每个员工都有一张企业目标卡，让员工随时关注企业整体的战略目标，并为这一目标付出自己的努力。同时，思科总是定期地对企业员工进行企业战略目标的说明，使之深入人心。

　　另外，思科也非常努力地去感知市场转向，并尝试以更富创意的方式来应对这种转变。

　　一位管理人员说道：“我们的工作重心在于，在市场转型的过程中抓住机遇取得更大的市场份额。”在每一个变革时期，借助于其卓越的信息系统，思科都非常注重同员工的交流，将变化以及相应的策略及时渗透到组织的每一根神经，并妥善处理这些变化给员工带来的影响。

　　雇用最优秀的员工且重视员工培训

　　思科非常强调从教育背景、分析能力、计算机技能等多个标准进行人员的考察。每年，思科把面试过的人中最优秀的10%招进公司，同时又把员工队伍中表现最差的5%淘汰出局。

　　思科不仅花大力气招聘英才，还利时间和资源来培训他们。它对新员工有全面的培训计划，对销售等部门有特殊化培训，对所有员工也都有不间断的培训。一名思科员工一年平均要参加6个培训班，其中的三个是在网络上进行。从长远观点看来，这种培训回报率很高。它给员工这样一个概念：你不必坐等一件任务结束，因为你知道自己可以借助工具来独力完成它。

　　在报告中，mit还对那些没能建立数字文化的企业进行了分析。mit发现，阻碍企业建立这种数字文化的首要原因是，很多企业不能充分地理解这种数字组织的文化。其次，正如其他任何新的改变会遇到很多障碍一样，数字文化在推进过程中，遭遇有形和无形的反对而流产。另外，其他的阻碍因素还包括：经费限制、技术基础架构和现有的工作规程等。

　　思科首席信息官彼得·苏维克表示，对于那些有志于进行数字文化建设的企业来说，需要考虑几个关键的成功要素：全面的客户导向；购买而不是自建it系统；在业务管理部门和it部门之间建立一种紧密的协作关系；充分的内部推广等。然而，最为重要的是，保持高层管理者对整个过程强有力的领导。


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