http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


　　企业为什么需要略？策略就是定位与差异化。产品没有差异化就只能打价格战，最后两败俱伤。为什么传统的策略管理思维，例如五力分析、ｓｗｏｔ有其窒碍难行的地方？

　　我们首先回顾一下企业竞争的历史。５年代是一个以制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱；６０年代发展到以成本为主的产业，“会做”已经不够，成本必须更低；７０年代进入到讲究品质的年代；８０年代则除了会做、成本低、高品质，同时还要速度快；９０年代演变到以能力为主的竞争；现在进入２１世纪知识管理的时代强调的是程序组织的观念。这样的演变，让许多策略管理的典范，例如ｓｗｏｔ分析、ｂｃｇ分析、五力分析与关键成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。

　　什么是核心能力？核心能力就是一条共通的线，贯穿企业不同事业部门，让企业具备竞争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核心技能，这绝对不可能。举个例子，某医院地下室有一家比萨店，它卖披萨、牛舌饼、烧饼等，什么是它的核心竞争能力？面食的烘焙！生产便利贴的３ｍ，它的核心能力又是什么呢？这就是接合技术，让不同的材质、材料，一层加一层。台湾的笔记型电脑排名前三名分别是广达、仁宝与英业达。分析这三家的总经理都是来自仁宝母公司金宝公司，为什么？因为金宝是生产计算机的，擅长小零件，这就是核心能力。

　　另外，电动打字机被印表机取代，应该怎么转型？它应该做印表机，还是与机电有关的产品？从ｓｗｏｔ分析来看，它的优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝刮胡刀生产，很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略，观念上完全不同。

　　企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品没有差异化就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力，达到产品差异化与定位的目标，就是策略。策略创新就是，你能不能重新界定游戏规则，建立的商业模式、新的做法，在产业间重新洗牌，制定新的游戏规则。举几个例子：帅奇表（ｓｗａｔｃｈ）的出现，彻底改变钟表产业，大家不仅需要准确的时间，同时还要赶时髦。

　　看竞争生态发展能力
　　戴尔（ｄｅｌｌ）创立了接单后生产（ｂｔｏ，ｂｕｉｌｄ ｔｏ ｏｒｄｅｒ）模式。电脑业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴尔能做，别人不能？因为这是它的核心能力。那是什么样的能力？就是它对品质的掌握。戴尔发现，在组装电脑时，只要手不要触踫到，就可以把瑕疵品减少四分之一，因此，愈自动化愈好。

　　现在，有另一个观念是竞争生态（ｌａｎｄｓｃａｐｅ），这是从生物学来的。譬如，在阿富汗能生存的动物，到了中国就不能生存。企业竞争和生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态。

　　ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ．ｃｏｍ创立了一个独特的商业模式。过去，买卖的交易模式是卖方出价，买方决定买或不买。ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ．ｃｏｍ打破了这项成规。美国国内班机主要服务商务人士，但是每天几乎有一半以上的座位是空的，相当于５０万个空位。ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ．ｃｏｍ看到了机会，于是找来一名顾客，问他要去哪？假设该顾客要到芝加哥，且愿意支付６０美元购买机票，ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ．ｃｏｍ于是去找联合航空，对方只愿意卖１２０美元。ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ．ｃｏｍ支付了１２０美元，但卖给该名顾客６０美元，它疯了吗？不，因为该顾客会昭告诸亲友，会有更多人来运用网站。下次ｐｒｉｃｅｌｉｎｅ．ｃｏｍ集合了１００名顾客，它带着这些顾客的需求，与航空公司交涉，航空公司当然会卖。这就是典型成功的商业模式，这就是策略创新。

　　知识成为竞争手段
　　知识经济时代，知识等于财富。
　　为什么知识会变成财富？我们谈的是以团体为主的知识，个人的知识不在讨论之列。这些知识不但存在于团体，它更要制度化，变成组织的记忆。只有在这样的情况下，别的企业

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