才不容易模仿，所以知识会成为竞争手段。

　　举个例子，ｃａｐｉｔａｌ ｏｎｅ 是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以终生免年费做为竞争的手段。信用卡用户的坏账比率都很高，但是有一批用户是属于签账金额大，但是却很少不履约，信用卡公司最喜欢的就是这些人。

　　平均而言，信用卡公司的资金成本是２０％，所以向用户收取２０％的循环利息。但是如果信用卡公司能将顾客划分成两个等级，其中一批的资金成本只有１０％，另一批是会赖帐的人，资金成本是３０％。只要吸引前半段的顾客，收取１２％的循环利息，赚取２％就好。如此一来，该公司不仅吸收到好顾客，还把不好的顾客推给别家公司。

　　这就是ｃａｐｉｔａｌ ｏｎｅ。它利用资料库查出每名顾客过去的行为，找出好顾客，这是ｃａｐｉｔａｌ ｏｎｅ独有的能力，其他信用卡公司都望尘莫及。

　　知识不管理没有价值
　　进入知识管理的时代之后，出现了几个新观点。其一是策略的观点：知识是新的核心能力。企业如果能够建立及运用核心能力，就代表能够建立与运用知识。此外，企业还要想办法把知识延伸到其他产业。网络创造全球竞争，你要卖ｄｒａｍ，公布在网络上，全球厂商都看得到。尼日利亚的商人跟你买，你敢卖吗？透过银行交易太麻烦，但联邦快递可以解决。联邦快递天天送货，了解对方的状况，于是它负责送货收款，赚取佣金。联邦快递从一家运输公司变成征信贸易公司，这是运用知识的一个范例。

　　另一个是运作上的观点，也就是最佳实务的分享，让企业运作更有效率。举几个例子：欧洲一家药厂发现申请新药上市费太多时间，利用知识管理，将申请程序标准化，结果一天可以省１００万美元；波士顿有家以心脏绕道手术著称的医院，由最好的三名医师观摩彼此的技术之后，就减少了２４％的死亡率。

　　知识为什么需要管理？知识没有经过管理，就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲出来。其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识。最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。

　　知识管理就是要把你会的东西，加上别人会的东西合起来，成为一个制度。美国警方办案就是透过知识管理，把案发现场的所有状况都输入电脑，再一一搜寻比对。

　　知识管理的程序是创造、编码、分享、应用与再造。首先，组织必须是一个以流程为基础的环境。举个例子，每个公司的请假都有一个流程。企业最基础的流程就是作业流程。另外还有一个流程是功能性流程，新产品的发展过程就是这样。最好的新产品点子都是来自行销人员，所以流程不能从研发开始，而要从行销开始。企业必须要有一个流程，让员工愿意把新想法说出来。

　　组织必须是以流程为基础的环境，此外，它的企业文化、资讯科技、管理层、人事部门与控制中心都要支持这个过程。如此一来，企业才会了解它所需的知识有哪些，接着才能找出所要知识，创造、保存、分散与应用知识，这就是过程。

　　透过这些过程，企业的资源才能重新组合，变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势，有了优势再来谈策略才有意义。企业没有过程，策略都是空谈。因此，关键因素在于文化，文化主导组织的过程。


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