http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


　　大企业病，是最近频繁提及的话题。中国最大的pc企业联想，则成为国内第一家直面大企业病的企业。
　　
　　有人说，大企业病几乎是所有企业成长壮大过程中，必经的阵痛与角色宿命。它的存在与企业是否成功与优秀无关。理论界尚无将大企业病消灭在萌芽状态的明确方法。中国拥有联想这样规模的优秀企业至少有上千家。可以肯定，他们同样正在承受大企业病带来的苦痛。因此，联想发现与解决大企业病的办法，对于产业界富有十分重要的意义。
　　
　　《新经济周刊》：联想为什么愿意公开提出自己得了大企业病？
　　
　　杨元庆：大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的情况下，更容易暴露。现在联想遇到的市场情况不是很好，有些东西就暴露得更加清晰，更加明确一些。就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。市场情况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。暗礁就是这些大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业不能顺利行船。
　　
　　《新经济周刊》：大企业病的具体症候是什么？
　　
　　杨元庆：比如工作效率降低，尤其是客户的问题不能得到及时的处理和解决。各个部门各自为政，形成一堵封闭的墙。而客户的问题往往是提给联想整个界面的，大家一看这个问题牵扯到的部门太多，不是将这些信息转到其他部门去，就是搁着。这好像也没有什么错，但企业运转的效率却降低了。
　　
　　沟通的问题，很大的程度上是最高层沟通的问题。企业高层变得越来越有面子，我不会轻易、不会主动找别人，等着别人找自己来沟通。下面反映的问题得不到具体的解决，下边也会不爱提了，大家就越来越惰性。
　　
　　《新经济周刊》：为什么这些问题偏偏会在大企业里出现？
　　
　　杨元庆：小企业的时候是生存的问题。而在大企业里人有安全感，变反而是不安全的，这就会形成一种惰性。举个例子，1996年我们搞万元奔腾的时候，当时一个竞争对手在京交上想阻击我们，联想是奔腾75，对方用了奔腾100，也是万元。我们的几个人得知情况后连夜跑到采购员家里紧急研究对策，上奔腾120回击对手。当时连芯片标牌都需全部重新做，但我们却在三天时间里采购了所有配件，还做出来三百多台机器。三天的时间为什么能够使不可能变成可能，是激情使然。
　　
　　如果我们现在做这样的一个决定，下面得做很多的调研，上面准备好哪天开会，哪天座谈，哪天最后拍板。这就是两种不同的感觉。
　　
　　《新经济周刊》：这种激情还体现在什么方面？
　　
　　杨元庆：敢于承担责任，有信心地迎接挑战。我们很高层的干部也不一定能做得到。公司要决定怎么样我就怎么办，是在站位。去年我们遇到了来自市场的挫折与挑战。大家就对今年的目标定得非常之保守。但如果我们连续两年小步徘徊，我怎么向下边的员工解释，我们这个产业还是充满活力的产业？我们这个公司是一个充满活力的公司呢？
　　
　　大企业病还体现在我们上上下下缺乏谦恭的态度。的确有些人觉得我们是老大了。对联想的业务员，有句形象的比喻：在柳总的年代他们把我们当成哥们，到杨元庆和他们做业务的时候是朋友，到了现在的时代就是领导。挺形象的，我不怕揭家丑。
　　
　　《新经济周刊》：联想是怎样医治自己的大企业病？
　　
　　杨元庆：从最高层开始。开务虚会，每个人都得检讨自己，找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候的确发现了问题。比如就对另一个提出：“你就是好拿架子，难以沟通。”我们就让他在房间里边放一面镜子，经常看看自己的样子。对别人斤斤计较，太算计的人，我们就让他每个月非得要做两件和你工作完全不相干的事，把它列为这个人的工作目标。每个人都必须真诚地想办法，找到自己最难突破的一点。
　　
　　《新经济周刊》：为什么非得从上层做起？
　　
　　杨元庆：因为大企业病的根源在这个地方。下面为什么不敢反映问题？不愿反映问题？是因为反映了问题到了上层就成了瓶颈。我们现在鼓励下面的人直接找到能够解决问题的这个人那里，叫做“推门运动”，推门

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