就说，不让问题被踢来踢去。
《新经济周刊》：听说因为大气候不好，你没有参加央视年度经济人物的评选。我道你有辆奔驰车，你却故意不开？
杨元庆：那辆奔驰是去年分拆的时候买的。公司是出于企业形象的要求考虑的。我对这些方面从来不是很介意的。我自己开的车是本田雅阁，开了许多年。奔驰买了以后，正好遇到去年经济形势不是很好。退也不好退，只有放着。大家都在强调创业精神，老板倒在这样的时候换车，会给大家一些好的影响。我不知道你们怎么看这个问题，我在这上面还是很慎重。尽管我不开这辆奔驰省不了费用，但是还能表明我的一个态度。
《新经济周刊》：到今天有什么明显的变化吗？
杨元庆：至少大家都知道联想在向大企业病开火。过去我们是岗位责任制，知道自己的责任是什么，工作流程是什么，然后按部就班地进行。原来部门与部门之间，岗位与岗位之间是封闭的，一成不变的。现在变成了客户导向，开放了。自己的价值一定要体现在客户那儿，如果不知道自己的客户在哪儿，不知道自己给客户提供的增值在哪儿，你的岗位就别想要了。
《新经济周刊》：与医治大企业病共同进行的，还有什么？
杨元庆：第一是适应冬天，第二是在冬天清理病毒(大企业病)，第三是为开春做准备。
我们原来高速成长，每年超额完成任务，不知道到“冬天”的滋味。如果心态不好的话，整个士气会涣散，不但联想会遭到重击，还会对市场造成毁灭性的打击。
为什么这么说？大家年初都定了很高的目标，我们是领头羊，领头羊在这时候如果想充销量完成任务，抢占更多的市场份额，慌乱，别人就会慌得抢得厉害，整个行业会陷入大亏损。这件事因为大企业病的出现，已经变得都非常重要。如果大家还是把目标放在主要的指导思想上面的话，会对市场造成毁灭性的打击，像彩电行业所出现的一些价格战问题，这些问题会破坏整个行业竞争的氛围。
《新经济周刊》：这个时候，就需要急踩油门？
杨元庆：是的。去年最混乱的时候是财年7、8、9月份。4、5、6月份的时候增长就已经放缓。我们感觉到了，也开始踩一点油门，但是还希望后面能够好起来。到了7、8、9月份还是没见好转，当机立断，急踩了刹车。所以到三季度的时候基本上就顺了。你可以看到这个季度的业绩，尽管营业额的增长，市场份额的增长，没有过去那么辉煌，但是利润情况保持了健康状态。
《新经济周刊》：内部人员的优化也与此有关？
杨元庆：我们开始节省开支，缩减人员的规模。从四月起基本上不再进人，到7、8、9月份开始人员优化。同时提倡创业精神，每个人从小处开始考虑节约。采购怎么节省成本，广告怎么节省成本，立专门的项，非常细致，这就是适应能力。
《新经济周刊》：这些方法，看不出太过稀奇的招数。
杨元庆：从道理上讲，其实大家没有什么不一样，大家都看到同样的大趋势，都在看到行业规律性的东西。比如什么东西制约我们这个行业的发展，什么东西制约着企业的增长和利润的基础，大家都有共同的认识。但是这是知与行的关系，知是一回事行是一回事，更重要是看哪家企业能够做得彻底，哪家企业能够找到正确的方法行动。我之所以有信心，是因为我们能够把问题分析得非常清楚，理得非常清晰，从一件件的事情做起。
《新经济周刊》：你觉得在困难面前掌握主动，意识和行动哪一个更起作用？ 杨元庆：我觉得做好这一点，在我们的班子里边的统一想法很重要。企业里领导班子的思维其实往往是非常发散的，落不到一个点上。有超前意识的，怎么能让他踩在点子上，怎么能够分步落到现实上，都需要平衡就好。
比如开拓春天的市场不能太早，在冬天里容易冻死。但是有一个开荒的阶段，播种的阶段。但即使在这个阶段，在人才的培养与积累，向服务的转型，向核心技术的进军，我不会受外界的影响。人家说我们向服务转型有这样那样的困难，有这样那样的不足，我会认真分析，但我不会动摇自己的决心。我对未来的意志是非常明确的。
《新经济周刊》：在这个冬天里，联想坚持从技术到服务的转型，你下了什么样的决心实现这个目标？
杨元庆：越是在冬天越要坚定。我们原来当然希望从容一些，市场环境好一点，有更多利润增长的基
《新经济周刊》：听说因为大气候不好，你没有参加央视年度经济人物的评选。我道你有辆奔驰车，你却故意不开？
杨元庆：那辆奔驰是去年分拆的时候买的。公司是出于企业形象的要求考虑的。我对这些方面从来不是很介意的。我自己开的车是本田雅阁，开了许多年。奔驰买了以后，正好遇到去年经济形势不是很好。退也不好退，只有放着。大家都在强调创业精神，老板倒在这样的时候换车，会给大家一些好的影响。我不知道你们怎么看这个问题，我在这上面还是很慎重。尽管我不开这辆奔驰省不了费用，但是还能表明我的一个态度。
《新经济周刊》：到今天有什么明显的变化吗？
杨元庆：至少大家都知道联想在向大企业病开火。过去我们是岗位责任制，知道自己的责任是什么，工作流程是什么，然后按部就班地进行。原来部门与部门之间，岗位与岗位之间是封闭的，一成不变的。现在变成了客户导向，开放了。自己的价值一定要体现在客户那儿，如果不知道自己的客户在哪儿，不知道自己给客户提供的增值在哪儿，你的岗位就别想要了。
《新经济周刊》：与医治大企业病共同进行的，还有什么？
杨元庆：第一是适应冬天，第二是在冬天清理病毒(大企业病)，第三是为开春做准备。
我们原来高速成长，每年超额完成任务，不知道到“冬天”的滋味。如果心态不好的话，整个士气会涣散，不但联想会遭到重击，还会对市场造成毁灭性的打击。
为什么这么说？大家年初都定了很高的目标，我们是领头羊，领头羊在这时候如果想充销量完成任务，抢占更多的市场份额，慌乱，别人就会慌得抢得厉害，整个行业会陷入大亏损。这件事因为大企业病的出现，已经变得都非常重要。如果大家还是把目标放在主要的指导思想上面的话，会对市场造成毁灭性的打击，像彩电行业所出现的一些价格战问题，这些问题会破坏整个行业竞争的氛围。
《新经济周刊》：这个时候，就需要急踩油门？
杨元庆：是的。去年最混乱的时候是财年7、8、9月份。4、5、6月份的时候增长就已经放缓。我们感觉到了，也开始踩一点油门，但是还希望后面能够好起来。到了7、8、9月份还是没见好转，当机立断，急踩了刹车。所以到三季度的时候基本上就顺了。你可以看到这个季度的业绩，尽管营业额的增长，市场份额的增长，没有过去那么辉煌，但是利润情况保持了健康状态。
《新经济周刊》：内部人员的优化也与此有关？
杨元庆：我们开始节省开支，缩减人员的规模。从四月起基本上不再进人，到7、8、9月份开始人员优化。同时提倡创业精神，每个人从小处开始考虑节约。采购怎么节省成本，广告怎么节省成本，立专门的项，非常细致，这就是适应能力。
《新经济周刊》：这些方法，看不出太过稀奇的招数。
杨元庆：从道理上讲，其实大家没有什么不一样，大家都看到同样的大趋势，都在看到行业规律性的东西。比如什么东西制约我们这个行业的发展，什么东西制约着企业的增长和利润的基础，大家都有共同的认识。但是这是知与行的关系，知是一回事行是一回事，更重要是看哪家企业能够做得彻底，哪家企业能够找到正确的方法行动。我之所以有信心，是因为我们能够把问题分析得非常清楚，理得非常清晰，从一件件的事情做起。
《新经济周刊》：你觉得在困难面前掌握主动，意识和行动哪一个更起作用？ 杨元庆：我觉得做好这一点，在我们的班子里边的统一想法很重要。企业里领导班子的思维其实往往是非常发散的，落不到一个点上。有超前意识的，怎么能让他踩在点子上，怎么能够分步落到现实上，都需要平衡就好。
比如开拓春天的市场不能太早，在冬天里容易冻死。但是有一个开荒的阶段，播种的阶段。但即使在这个阶段，在人才的培养与积累，向服务的转型，向核心技术的进军，我不会受外界的影响。人家说我们向服务转型有这样那样的困难，有这样那样的不足，我会认真分析，但我不会动摇自己的决心。我对未来的意志是非常明确的。
《新经济周刊》：在这个冬天里，联想坚持从技术到服务的转型，你下了什么样的决心实现这个目标？
杨元庆：越是在冬天越要坚定。我们原来当然希望从容一些，市场环境好一点，有更多利润增长的基
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