工一样对待。而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件上进行包括质量控制在内的各种运作。
千万不要忽视客户价值。说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。
以互联网为基础的供应链
根据ecompany杂志的报道，美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统（erp）以来规模最大的技术改造项目。尽管现在企业的技术支出大幅削减，amr research调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。据amr预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业erp支出相同的水平。
斯坦福大学工业与工程管理教授warren hausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。”
不过，与erp一样，安装高档次供应链管理系统花费不菲，且实施难度很大。任何失误都可能带来灾难性的后果。其实，供应链系统的最终目标就是，实时提供网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且利用一些辅助工具对这些数据进行加工整理，做出某种可靠预测。
以互联网为基础的供应链包括很多组成部分。虽然许多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容，但实际上，企业还是需要综合多家公司的产品才能建立一个完整的供应链系统。
五、知识管理
石油巨头德士古集团（texaco）采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实目标所在。不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理念之一。通用电气（general electric）就把它纳入了企业价值观之中：“珍视全球智力资本及提供智力资本的人才……组织多元化团队充分发挥其价值。”
知识管理热门的原因
知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了专门软件，层出不穷。这当然不难理解：谁不想得到所有企业的资讯？谁不想让工更多交流呢？惠普公司（hewlett-packard）lew platt那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致：“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识，我们的赢利会是现在的3倍。”
现在的企业越来越清楚人力资产的重要性，越来越了解它对企业经营的推动作用。宏基集团创始人施振荣根据自己的“互联网组织理论”或称“io理论”对宏基进行了结构重组。他把企业分解成若干独立经营单位。各单位独立制订经营决策，但必须与其它单位分享知识和信息。施振荣说：“企业的根本是人力资本。人才才是企业发展的动力。”
管理大师的预测
peter drucker: “企业和经理人对信息的需求有可能发生迅速变革。过去，我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90%以上都是企业内部的情况。现在，制订成功的发展战略越来越靠外部信息，比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的技术、尚未开拓的市场等等。只有充分掌握了这些信息，企业才能在世界经济形势突变的情况下，做好迎接新变化和新挑战的准备。”
如何掌握未来的信息？
大多数知识都是对过去的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用，大部分这类活动都是基于已知的信息。然而，了解未来也是可能的，必要的。麻省理工学院讲师claus otto scharmer认为，了解未来的重要性与日俱增，但并没有得到充分重视。
了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。知识管理大师thomas a. stewart在business 2.0杂志中写道：“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可能性更恰当。”
千万不要忽视客户价值。说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。
以互联网为基础的供应链
根据ecompany杂志的报道，美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统（erp）以来规模最大的技术改造项目。尽管现在企业的技术支出大幅削减，amr research调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。据amr预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业erp支出相同的水平。
斯坦福大学工业与工程管理教授warren hausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。”
不过，与erp一样，安装高档次供应链管理系统花费不菲，且实施难度很大。任何失误都可能带来灾难性的后果。其实，供应链系统的最终目标就是，实时提供网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且利用一些辅助工具对这些数据进行加工整理，做出某种可靠预测。
以互联网为基础的供应链包括很多组成部分。虽然许多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容，但实际上，企业还是需要综合多家公司的产品才能建立一个完整的供应链系统。
五、知识管理
石油巨头德士古集团（texaco）采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实目标所在。不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理念之一。通用电气（general electric）就把它纳入了企业价值观之中：“珍视全球智力资本及提供智力资本的人才……组织多元化团队充分发挥其价值。”
知识管理热门的原因
知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了专门软件，层出不穷。这当然不难理解：谁不想得到所有企业的资讯？谁不想让工更多交流呢？惠普公司（hewlett-packard）lew platt那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致：“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识，我们的赢利会是现在的3倍。”
现在的企业越来越清楚人力资产的重要性，越来越了解它对企业经营的推动作用。宏基集团创始人施振荣根据自己的“互联网组织理论”或称“io理论”对宏基进行了结构重组。他把企业分解成若干独立经营单位。各单位独立制订经营决策，但必须与其它单位分享知识和信息。施振荣说：“企业的根本是人力资本。人才才是企业发展的动力。”
管理大师的预测
peter drucker: “企业和经理人对信息的需求有可能发生迅速变革。过去，我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90%以上都是企业内部的情况。现在，制订成功的发展战略越来越靠外部信息，比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的技术、尚未开拓的市场等等。只有充分掌握了这些信息，企业才能在世界经济形势突变的情况下，做好迎接新变化和新挑战的准备。”
如何掌握未来的信息？
大多数知识都是对过去的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用，大部分这类活动都是基于已知的信息。然而，了解未来也是可能的，必要的。麻省理工学院讲师claus otto scharmer认为，了解未来的重要性与日俱增，但并没有得到充分重视。
了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。知识管理大师thomas a. stewart在business 2.0杂志中写道：“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可能性更恰当。”
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