porter强调，这五种竞争力量对于全球化经营的企业照样存在，只不过分析时要包括外国的竞争对手、更多的潜在进入者以及更多的替代品。他说：“最成功的全球战略，一定是建立在清楚地了解这些市场力量的基础之上。”
全球战略还取决于公司处在行业生命周期的阶段。例如，虽然中国许多行业还处在高速增长的阶段，但仍然有一些竞争十分激烈或者发展趋于饱和的行业，它们的增长已经变得缓慢起来。
porter把这种增长缓慢的阶段称为“产业成熟阶段”。对于处在这个阶段的公司，porter的建议之一，就是进入国际市场。他说道：“一个公司能够通过在国际市场上竞争来回避行业成熟阶段，在国际市场上，该行业更加结构化，更有利于竞争。”
虽然这些“经营良方”使porter广受欢迎，他还是遭到一些批评。一些人对他的方法不以为然。一个普遍的批评就是，当行业之间的界限变得模糊不清时，porter的行业分析模型就会变得毫无意义。例如，今天的计算机业、通信业、软件业、娱乐业和出版业，就出现相互融合，界限不清的情况。
一些批评家也指出，porter的模型是对竞争战略的分析，对于合作性的战略基本上没有发挥的余地。
最新的一种批评认为，porter的方法已经不能很好地适用于旨在创造新市场和飞速增长的新经济。毕竟，当一切都在飞速变化的时候，谁还需要战略？
对此，porter强调指出，世界上最成功的技术公司，如戴尔、英特尔和思科，“对自己需要做什么以及如何做，都是成竹在胸”。因此，成功也许部分地依靠运气和直觉，但一个公司能够出乎绝大多数经理人的意料，更好地控制自己的命运。这就需要战略。
最使porter担心的是，许多行政总裁实际上已经抛弃了战略。他们会说，他们当然有战略。但是在他们当中许多人看来（包括中国的行政总裁），“战略”只不过是以更低的成本、更高的质量和更快的速度去生产产品。这不是战略，充其量是在企业运作上变得优秀。
他指出，日本公司曾经存在的问题，就是因为它们太着迷于提高运作的效率。这种做法并不会带来持久的竞争优势，持久的竞争优势要靠战略去创建。
战略首先要解决企业创造价值的不同主张问题，战略的重要作用在于找出公司能够独树一帜的领域。战略归根结底，就是做选择。
michael dell：打造全球供应链管理优势
michael dell最近的心情不错。根据idc的统计显示，它在全球个人电脑市场上的市场份额由2000年同期的11.7%上升至2001第四季度的14.1%。笔记本电脑的销售份额也疾风猛进。
戴尔公司以在线直销为世人瞩目，人们都知道其产品价廉物美。但成功背后真正的原因却往往被人忽视：卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式导致成本的降低。
戴尔公司的主要材料配件供应商共有50家，占总采购额的95%以上。要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔要求本地的主要供应商在戴尔生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。
同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站valuechain.dell.com，后台采用i2供应链管理系统。客户的定单情况每两个小时更新一次，供应商可以通过定制的页面看到戴尔工厂的需求和库存信息，需要的话会立即供货。
系统还可以根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有9成以上的采购和订单处理是在网上完成，高效率的物流配送使戴尔存货周期为5天，竞争对手是30-45天，在pc配件价格变化剧烈、利润日趋微薄的今天，这自然产生了巨大的价格优势。
不难看出，在全球化浪潮中，企业竞争的格局正在发生变化，以前是企业之间的竞争，现在已经变为供应链之间的竞争。戴尔正在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效整合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。
杜家滨：靠互联网提升全球竞争力
过去的两年无论是思科公司还是杜家滨本人都颇有收获。在互联网高峰期，思科市值曾高达3,000多亿美元，在全球仅次于微软和通用电气。
由于思科在中国市场的良好发展，公司在华业务已跃升为亚太地区业务的核心之一，2001年5月，杜家滨升任思科系统公司副总裁，同时继续担任思科系统（中国）网络技术有限公司
全球战略还取决于公司处在行业生命周期的阶段。例如，虽然中国许多行业还处在高速增长的阶段，但仍然有一些竞争十分激烈或者发展趋于饱和的行业，它们的增长已经变得缓慢起来。
porter把这种增长缓慢的阶段称为“产业成熟阶段”。对于处在这个阶段的公司，porter的建议之一，就是进入国际市场。他说道：“一个公司能够通过在国际市场上竞争来回避行业成熟阶段，在国际市场上，该行业更加结构化，更有利于竞争。”
虽然这些“经营良方”使porter广受欢迎，他还是遭到一些批评。一些人对他的方法不以为然。一个普遍的批评就是，当行业之间的界限变得模糊不清时，porter的行业分析模型就会变得毫无意义。例如，今天的计算机业、通信业、软件业、娱乐业和出版业，就出现相互融合，界限不清的情况。
一些批评家也指出，porter的模型是对竞争战略的分析，对于合作性的战略基本上没有发挥的余地。
最新的一种批评认为，porter的方法已经不能很好地适用于旨在创造新市场和飞速增长的新经济。毕竟，当一切都在飞速变化的时候，谁还需要战略？
对此，porter强调指出，世界上最成功的技术公司，如戴尔、英特尔和思科，“对自己需要做什么以及如何做，都是成竹在胸”。因此，成功也许部分地依靠运气和直觉，但一个公司能够出乎绝大多数经理人的意料，更好地控制自己的命运。这就需要战略。
最使porter担心的是，许多行政总裁实际上已经抛弃了战略。他们会说，他们当然有战略。但是在他们当中许多人看来（包括中国的行政总裁），“战略”只不过是以更低的成本、更高的质量和更快的速度去生产产品。这不是战略，充其量是在企业运作上变得优秀。
他指出，日本公司曾经存在的问题，就是因为它们太着迷于提高运作的效率。这种做法并不会带来持久的竞争优势，持久的竞争优势要靠战略去创建。
战略首先要解决企业创造价值的不同主张问题，战略的重要作用在于找出公司能够独树一帜的领域。战略归根结底，就是做选择。
michael dell：打造全球供应链管理优势
michael dell最近的心情不错。根据idc的统计显示，它在全球个人电脑市场上的市场份额由2000年同期的11.7%上升至2001第四季度的14.1%。笔记本电脑的销售份额也疾风猛进。
戴尔公司以在线直销为世人瞩目，人们都知道其产品价廉物美。但成功背后真正的原因却往往被人忽视：卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式导致成本的降低。
戴尔公司的主要材料配件供应商共有50家，占总采购额的95%以上。要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔要求本地的主要供应商在戴尔生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。
同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站valuechain.dell.com，后台采用i2供应链管理系统。客户的定单情况每两个小时更新一次，供应商可以通过定制的页面看到戴尔工厂的需求和库存信息，需要的话会立即供货。
系统还可以根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有9成以上的采购和订单处理是在网上完成，高效率的物流配送使戴尔存货周期为5天，竞争对手是30-45天，在pc配件价格变化剧烈、利润日趋微薄的今天，这自然产生了巨大的价格优势。
不难看出，在全球化浪潮中，企业竞争的格局正在发生变化，以前是企业之间的竞争，现在已经变为供应链之间的竞争。戴尔正在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效整合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。
杜家滨：靠互联网提升全球竞争力
过去的两年无论是思科公司还是杜家滨本人都颇有收获。在互联网高峰期，思科市值曾高达3,000多亿美元，在全球仅次于微软和通用电气。
由于思科在中国市场的良好发展，公司在华业务已跃升为亚太地区业务的核心之一，2001年5月，杜家滨升任思科系统公司副总裁，同时继续担任思科系统（中国）网络技术有限公司
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