总裁。到去年底，思科在全球通信设备市场占有率进入前5强。

互联网革命将全球所有企业卷入全球化浪潮之中。在由互联网驱动的新经济中，越来越多的公司都将以互联网为核心来运作公司主要的业务。利用互联网提高生产效率，增加收入，降低成本，增强员工素质，直至创新商业模式，是全球企业在互联网经济时代的共同需求，也是不可逆转的必然趋势。

思科所宣传的“互联网就是生产力”理念，在思科公司自身得到了成功的实践。杜家滨介绍，在2001财年中，由于将互联网商务解决方案与客户服务、优化生产力、供应链管理以及e-learning结合在一起，思科获得了约17亿美元的生产力。所有这些成绩都是通过运用基于互联网的应用软件，增加现有应用软件的功能，优化其处理过程，提高客户、合作伙伴和内部员工对互联网的应用水平而取得的。目前思科公司对客户服务、员工管理、协作伙伴和供应链管理等4方面有90%以上都是通过互联网完成，大大降低了成本并提高了效率。

杜家滨认为，要使互联网成为创建全球竞争优势的武器，光有硬件的框架远远不够。决策层需要从战略的高度来规划企业架构和人员配备，适应新的工作方式是对各级员工的一大挑战。为此决策层应该制定相应的措施，转变员工的态度和认识，并进行各种形式的培训，改变其工作和生活方式。

何享健：立足大陆，辐射全球

美的是传统企业成功转型的典型代表。2001年集团的总销售收入为143亿元人民币，同比增长36%，连续5年收入增幅为20%以上。在总结过去成功的经验时，何享健觉得有3点至关重要：一是产权改革的成功，二是1997年开始的事业部改革，三是正确的国际化战略。

何享健对国际化有独到的理解。他认为国际化是大势所趋，但企业应该根据自己的特点来制定战略，不能盲目跟风。2001年美的出口2亿美元，增长为60%，但公司一直没有在海外建立生产基地。何享健认为中国特别是珠三角地区，是全球制造业尤其是家电制造业最有优势的地方，在境外建立生产基地，还不如充分用好手上已有的资源，走“中国生产、服务全球”的道路。

目前，美的建立起遍布世界5大洲80多个国家和地区的全球营销网络，并在欧、美、日等地设立了海外分支机构，将信息和服务的触角伸向世界各地。

美的在国际化进程中，采用收购兼并策略时，首先是锁定核心技术，从更高层次赚取利润。1998年，美的收购东芝万家乐，成为国内惟一一家拥有空调核心能力的空调厂商。2001年底美的接受了三洋公司微波核心部件磁控管技术和设备的转让，再次成为国内的第一。有了核心技术，就能轻松突破国际市场的技术壁垒，并获取最大的利润。

中国彩电行业过分追求增长率、市场占有率、市场排位，这种好大喜功的心态所导致的悲剧，给何享健很大的启示。他说，美的要以盈利为根本，控制发展规模和节奏，公司计划将2002年的增长速度控制在10%左右。

刘积仁：紧锣密布，蓄势待发

2001年是东软不平凡的一年。首先，公司放弃了大名鼎鼎的“东大阿尔派”，更名为“东软”，将过去的上市公司、网络公司、中间件公司、信息学院等统一到东软品牌旗下。同时，公司宣布从“应用软件提供商”向“解决方案提供商”全面转型。

紧接着，公司有和ca公司展开战略合作，共同成立合资企业。这一系列变革举措说明，东软集团已经吹响了全面迎接国际化挑战的号角。

东软的国际化战略大致可分为三大方面：一是在日本、美国等地建立分公司。目前选择日本作为突破口，东软日本公司70%员工都是日本人，由他们提供顾问和咨询，将项目拿到国内来做，以期在另一个市场提升东软的价值。

二是吸引国际人才到国内工作，目前东软有来自美国、日本和以色列等国家的20多位外籍人士。

三是和跨国企业合作，尤其是和业务范围互补的公司结成合作伙伴，甚至吸引他们成为东软的股东共同发展，与ca公司的合作就是这样的例子。

刘积仁深知中国软件和世界大腕之间的差距。中国的软件行业过去一直在国内打拼，技术开发能力得到了世界的广泛认可，但产业的形象一直没有建立起来，没有一个世界级的品牌。这是非常可惜的。但品牌的创立需要一个漫长的过程。刘积仁认为，印度走过的“站在巨人肩上发展品牌”的道路，对中国的软件产业有很好的借鉴意义。

印度将自己定位为“软件制造大国”，经过10几年的发展，已经成为美国软件产业必不可少的资源，当然就成为了世界信息技术产业的一部分。中国的软件产业，同样可以利用自身人才和成本的优势，通过和巨人合作，逐渐

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