建立自己的品牌和形象。看得出，“做中国微软”的梦想在刘积仁心中一直挥之不去。
孙振耀：“全面客户体验”赢得全球竞争
惠普在2001年实现了452亿美元的销售收入，并且全年依然赢利。同期，中国惠普的收入达12亿美元，连续5年实现了20%的平均增长率。个人电脑服务器市场份额连续8年保持第一。在目前it业的寒冬中，能取得如此出色的业绩。中国惠普总裁孙振耀认为，这是对“体验经济”商业模式的正确理解和成功实施的结果。
惠普行政总裁carly fiorina在1999年加入惠普后针对全球化市场提出了“电子化服务”的对策，即创造一个利用网络提供服务的科技型生态系统。通过该系统，购买惠普任何产品的客户不管身在何处，都能通过统一的前端获得支持。惠普将为客户创造“全面的体验”。孙振耀介绍说，围绕体验经济的思想，2001年，惠普对自己的发展战略及组织构进行了大胆的规划和革新。中国惠普在2001年组织了8大区域总部，改变了以往以产品为核心的模式，组织结构分为前端和后端。由前端统一面对商业客户和个人消费者，后端则为4个产品研发中心，提供更专业的服务。利用前后端在横向和纵向的合作，给客户提供更好的服务，使客户享受到最佳的体验。孙振耀感慨地说，惠普一贯以产品为核心设计组织的，如今转向以客户为主，这是他在惠普20年最大的一次改变。
体验经济的正确实施增强了惠普的全球竞争能力，中国惠普不仅在销售和利润上稳步上升，客户忠诚度和满意度都大为改观。孙振耀说，过去的一年只是对体验经济的一个尝试。在新的一年中，惠普将一如既往坚持实施体验经济战略，将体验经济进行到底。
孙礼达和王建民：向中国市场挺进
1,300亿美元的年销售收入，4,000多亿美元的公司市值，20个世界级的业务集团，在全球100多个国家聘用31万多名员工，20多年连续保持两位数的增长速度，并立志把这个速度延续至下一个20年…… 这是一列规模宏大但又在风驰电掣的列车。它就是通用电气公司。现在，它开始骤然提速向中国这个巨大市场挺进。
一反通用电气“没有亚洲战略，甚至没有中国战略”的教条，它在中国这个被称为“复杂”的市场上，安置了两颗重要棋子：任命塑料集团大中华区总裁孙礼达（steve schneider）接替王建民担任通用电气（中国）有限公司董事长兼行政总裁，作为公司在中国的总代表领导公司在华业务活动。同时，公司又将他升任为公司副总裁，直接向公司董事长兼行政总裁jeffrey immelt汇报。
王建民则担任通用电气公司新成立的中国战略发展总监，负责评估公司在中国的未来业务增长机会。
两位公司高层人士同时直接关注公司的中国发展战略，这在通用电气的其它市场绝无仅有。
通用电气在中国的战略重点在于制造、采购和研发。孙礼达指出，这具体包括利用当地资源发展当地的生产能力，为当地的市场和客户服务；利用当地的生产资源进行出口，从中国的市场和企业进行成品、原材料和零部件的采购，以及建立一支强大的研发队伍。
对孙礼达和王建民而言，领导通用电气在中国的业务既有挑战，也很幸运。他们不必担心列车的“车厢”（即公司各业务集团和各个市场布局）是否会因为速度太快而失去控制，也不必在中国“另起炉灶”，建设新的管理系统保证中国战略的有效实施。
有一种名为“ge运营系统（ge operating system）”的机制在协调着这列高速运转的列车，确保它不会因为太多车厢和太快速度而脱轨。
这是一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的重复系统。在这个系统里，来自通用电气和其他公司各个业务集团的行政总裁、行为榜样和举措推行冠军，每年都相聚在一起，分享世界的智力资产，即世界上最佳的创意。
每年一月份，600名运营经理会一起评估过去一年的业绩，并分析和讨论出新的创意，供决策实施。
每年四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次“行政总裁调查”，询问他们是否感受到创意的实施，他们的客户是否也感同身受，实施的资源是否足够，收到的信息是否清楚可信。
每年十月份，150名公司管理人员一起讨论制订下一年的运营计划重点，向公司建议自己需要接受怎样的管理技能培训，听取行为榜样的成功经验介绍，各个业务集团之间展开对话，介绍并相互学习各自的经验教训。
每个季度最后一个月，公司的最高决策机关——公司行政委员会都就创意实施所需要的资源是否足够、创意对
孙振耀：“全面客户体验”赢得全球竞争
惠普在2001年实现了452亿美元的销售收入，并且全年依然赢利。同期，中国惠普的收入达12亿美元，连续5年实现了20%的平均增长率。个人电脑服务器市场份额连续8年保持第一。在目前it业的寒冬中，能取得如此出色的业绩。中国惠普总裁孙振耀认为，这是对“体验经济”商业模式的正确理解和成功实施的结果。
惠普行政总裁carly fiorina在1999年加入惠普后针对全球化市场提出了“电子化服务”的对策，即创造一个利用网络提供服务的科技型生态系统。通过该系统，购买惠普任何产品的客户不管身在何处，都能通过统一的前端获得支持。惠普将为客户创造“全面的体验”。孙振耀介绍说，围绕体验经济的思想，2001年，惠普对自己的发展战略及组织构进行了大胆的规划和革新。中国惠普在2001年组织了8大区域总部，改变了以往以产品为核心的模式，组织结构分为前端和后端。由前端统一面对商业客户和个人消费者，后端则为4个产品研发中心，提供更专业的服务。利用前后端在横向和纵向的合作，给客户提供更好的服务，使客户享受到最佳的体验。孙振耀感慨地说，惠普一贯以产品为核心设计组织的，如今转向以客户为主，这是他在惠普20年最大的一次改变。
体验经济的正确实施增强了惠普的全球竞争能力，中国惠普不仅在销售和利润上稳步上升，客户忠诚度和满意度都大为改观。孙振耀说，过去的一年只是对体验经济的一个尝试。在新的一年中，惠普将一如既往坚持实施体验经济战略，将体验经济进行到底。
孙礼达和王建民：向中国市场挺进
1,300亿美元的年销售收入，4,000多亿美元的公司市值，20个世界级的业务集团，在全球100多个国家聘用31万多名员工，20多年连续保持两位数的增长速度，并立志把这个速度延续至下一个20年…… 这是一列规模宏大但又在风驰电掣的列车。它就是通用电气公司。现在，它开始骤然提速向中国这个巨大市场挺进。
一反通用电气“没有亚洲战略，甚至没有中国战略”的教条，它在中国这个被称为“复杂”的市场上，安置了两颗重要棋子：任命塑料集团大中华区总裁孙礼达（steve schneider）接替王建民担任通用电气（中国）有限公司董事长兼行政总裁，作为公司在中国的总代表领导公司在华业务活动。同时，公司又将他升任为公司副总裁，直接向公司董事长兼行政总裁jeffrey immelt汇报。
王建民则担任通用电气公司新成立的中国战略发展总监，负责评估公司在中国的未来业务增长机会。
两位公司高层人士同时直接关注公司的中国发展战略，这在通用电气的其它市场绝无仅有。
通用电气在中国的战略重点在于制造、采购和研发。孙礼达指出，这具体包括利用当地资源发展当地的生产能力，为当地的市场和客户服务；利用当地的生产资源进行出口，从中国的市场和企业进行成品、原材料和零部件的采购，以及建立一支强大的研发队伍。
对孙礼达和王建民而言，领导通用电气在中国的业务既有挑战，也很幸运。他们不必担心列车的“车厢”（即公司各业务集团和各个市场布局）是否会因为速度太快而失去控制，也不必在中国“另起炉灶”，建设新的管理系统保证中国战略的有效实施。
有一种名为“ge运营系统（ge operating system）”的机制在协调着这列高速运转的列车，确保它不会因为太多车厢和太快速度而脱轨。
这是一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的重复系统。在这个系统里，来自通用电气和其他公司各个业务集团的行政总裁、行为榜样和举措推行冠军，每年都相聚在一起，分享世界的智力资产，即世界上最佳的创意。
每年一月份，600名运营经理会一起评估过去一年的业绩，并分析和讨论出新的创意，供决策实施。
每年四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次“行政总裁调查”，询问他们是否感受到创意的实施，他们的客户是否也感同身受，实施的资源是否足够，收到的信息是否清楚可信。
每年十月份，150名公司管理人员一起讨论制订下一年的运营计划重点，向公司建议自己需要接受怎样的管理技能培训，听取行为榜样的成功经验介绍，各个业务集团之间展开对话，介绍并相互学习各自的经验教训。
每个季度最后一个月，公司的最高决策机关——公司行政委员会都就创意实施所需要的资源是否足够、创意对
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