客户的影响如何、管理人员需要哪些管理技能培训等议题进行讨论并做出决策。
这个系统性的机制，能使最佳创意和管理经验得以在不同业务集团及基层员工间迅速传播，使公司的全球化运营做到步调和谐、反应灵敏和快速执行。
孙礼达说道：“通用电气鼓励各个业务部门分享最佳实践，如果我们在一个业务集团有好的做法，会介绍给其他业务集团，帮助他们发展。我在塑料集团的时候就曾'拿'了医疗系统集团培养销售队伍的好体系。而我们集团缩短送货时间的好方法也介绍给了医疗和工业系统集团。现在我的职位更方便我将这些方法介绍到照明集团等其他集团，帮助他们发展自己的业务。”
王建民对此也十分赞同。他说，通用电气的成功原则，一是管理，二是体制。如果体制和管理结合比较好，企业的发展就能比较快。
王永庆：追求合理，止于至善
在台塑集团董事长王永庆看来，“经营企业的根本要务，是必须尽一切所能，谋求降低成本，提供价廉物美的产品。这一基本原则并不存在所谓国内与海外的差异，可以一体适用。”
王永庆的话的确发自肺腑。这也是他领导台塑这个100多亿美元规模的企业进行多角化和全球化经营的深刻体验。
始于1965年的多角化经营和发端于1978年的全球化经营，使台塑集团形成今天拥有20多家关系企业，横跨化工、纺织、电子等工业，在台湾、大陆、美国、印尼都设有工厂的局面，成为中国台湾最大的民营企业。
企业不论是进行多角化经营，还是全球化拓展，给人的感觉都是铺大摊子，十有八九会使成本急剧上升。台塑集团却在多角化和全球化经营过程中成功地控制甚至降低了成本。
王永庆指出，其中成功的关键，是坚持经营企业的基本原则，针对企业经营上所涉及的各个环节，点点滴滴追求合理化，并且以“止于至善”为终极目标，持续不断勉力以赴，设法杜绝所有可能存在的浪费及漏失，谋求将一切事物做到最为精简。
台塑集团提供的统计资料显示，从1981年到2001年，该公司总共实施了成本改善专案37,602件，实现效益42,500,126,000元新台币，即使按照目前较低的新台币汇率折算，也达到了14亿美元，使公司的利润能够持续稳步地增长。
在长期追求合理化的过程中，台塑集团形成了上下游垂直整合、自行开发和建设完整产业链的经营模式。这种模式能使企业在面对外部市场的同时，形成一个企业可以自由掌握的“内部市场”，更加有利于进行高效率的成本管理，最终能以“物廉价美”的优势赢得外部市场的竞争。而且，这种模式对全球化经营照样十分适用。
比如，台塑集团先是在台湾岛内构筑石化工业从原料到三次加工的完整产业体系，取得成功后又如法炮制，把模式搬到了美国，从原料到加工市场，同样取得成功。现在，王永庆又在为把模式搬到中国大陆而积极奔走。
张瑞敏：高奏全球化“三部曲”
刚刚过去的2001年是海尔集团首席执行官张瑞敏的丰收年：在全球十大白色家电制造商中，海尔位居第六位；公司全年的全球销售额突破600亿元人民币；张瑞敏本人荣膺“2001中国经济年度人物”并获得“年度公众人物奖”。面对当今的全球化趋势，张瑞敏认为，现在已经不存在国内市场与国外市场之分，实质都是国际市场；只不过是竞争性质和竞争形态不同而已。
基于这种认识，张瑞敏确立了海尔全球化经营的“三部曲”：第一，是通过整合全球的资源来实现国际化。第二，是在这个基础上，实现在国际市场上的本土化，就是品牌的本土化。第三，就是在本土化的基础上，寻求与国际上的竞争对手建立“双赢”的竞合关系。
张瑞敏指出，整合全球资源实现国际化，就是实现设计的全球化、采购的全球化、制造的全球化、营销的全球化和资金运作的全球化。
海尔现在国外有8个设计中心，主要是在美国、欧洲、澳大利亚、日本、韩国，大多是在发达国家。在采购方面，海尔通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，从而可以采购到最有利的资源。同时通过这种集中采购，寻求到最好的分供方，如日本的新日铁、韩国的浦项、中国的上海宝钢、德国的克鲁伯、美国的爱默生公司等，建立战略联盟关系，一起进行产品的前端设计。
在制造的全球化方面，海尔在海外建立了13个工厂，其中在美国和巴基斯坦各有一个工业园，以最快的速度给客户提供满足其需求的产品。
张瑞敏认为，在国际市场上实现品牌本土化，就像海尔在美国实施的当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略。海尔在海外建厂的原则是“先有市
这个系统性的机制，能使最佳创意和管理经验得以在不同业务集团及基层员工间迅速传播，使公司的全球化运营做到步调和谐、反应灵敏和快速执行。
孙礼达说道：“通用电气鼓励各个业务部门分享最佳实践，如果我们在一个业务集团有好的做法，会介绍给其他业务集团，帮助他们发展。我在塑料集团的时候就曾'拿'了医疗系统集团培养销售队伍的好体系。而我们集团缩短送货时间的好方法也介绍给了医疗和工业系统集团。现在我的职位更方便我将这些方法介绍到照明集团等其他集团，帮助他们发展自己的业务。”
王建民对此也十分赞同。他说，通用电气的成功原则，一是管理，二是体制。如果体制和管理结合比较好，企业的发展就能比较快。
王永庆：追求合理，止于至善
在台塑集团董事长王永庆看来，“经营企业的根本要务，是必须尽一切所能，谋求降低成本，提供价廉物美的产品。这一基本原则并不存在所谓国内与海外的差异，可以一体适用。”
王永庆的话的确发自肺腑。这也是他领导台塑这个100多亿美元规模的企业进行多角化和全球化经营的深刻体验。
始于1965年的多角化经营和发端于1978年的全球化经营，使台塑集团形成今天拥有20多家关系企业，横跨化工、纺织、电子等工业，在台湾、大陆、美国、印尼都设有工厂的局面，成为中国台湾最大的民营企业。
企业不论是进行多角化经营，还是全球化拓展，给人的感觉都是铺大摊子，十有八九会使成本急剧上升。台塑集团却在多角化和全球化经营过程中成功地控制甚至降低了成本。
王永庆指出，其中成功的关键，是坚持经营企业的基本原则，针对企业经营上所涉及的各个环节，点点滴滴追求合理化，并且以“止于至善”为终极目标，持续不断勉力以赴，设法杜绝所有可能存在的浪费及漏失，谋求将一切事物做到最为精简。
台塑集团提供的统计资料显示，从1981年到2001年，该公司总共实施了成本改善专案37,602件，实现效益42,500,126,000元新台币，即使按照目前较低的新台币汇率折算，也达到了14亿美元，使公司的利润能够持续稳步地增长。
在长期追求合理化的过程中，台塑集团形成了上下游垂直整合、自行开发和建设完整产业链的经营模式。这种模式能使企业在面对外部市场的同时，形成一个企业可以自由掌握的“内部市场”，更加有利于进行高效率的成本管理，最终能以“物廉价美”的优势赢得外部市场的竞争。而且，这种模式对全球化经营照样十分适用。
比如，台塑集团先是在台湾岛内构筑石化工业从原料到三次加工的完整产业体系，取得成功后又如法炮制，把模式搬到了美国，从原料到加工市场，同样取得成功。现在，王永庆又在为把模式搬到中国大陆而积极奔走。
张瑞敏：高奏全球化“三部曲”
刚刚过去的2001年是海尔集团首席执行官张瑞敏的丰收年：在全球十大白色家电制造商中，海尔位居第六位；公司全年的全球销售额突破600亿元人民币；张瑞敏本人荣膺“2001中国经济年度人物”并获得“年度公众人物奖”。面对当今的全球化趋势，张瑞敏认为，现在已经不存在国内市场与国外市场之分，实质都是国际市场；只不过是竞争性质和竞争形态不同而已。
基于这种认识，张瑞敏确立了海尔全球化经营的“三部曲”：第一，是通过整合全球的资源来实现国际化。第二，是在这个基础上，实现在国际市场上的本土化，就是品牌的本土化。第三，就是在本土化的基础上，寻求与国际上的竞争对手建立“双赢”的竞合关系。
张瑞敏指出，整合全球资源实现国际化，就是实现设计的全球化、采购的全球化、制造的全球化、营销的全球化和资金运作的全球化。
海尔现在国外有8个设计中心，主要是在美国、欧洲、澳大利亚、日本、韩国，大多是在发达国家。在采购方面，海尔通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，从而可以采购到最有利的资源。同时通过这种集中采购，寻求到最好的分供方，如日本的新日铁、韩国的浦项、中国的上海宝钢、德国的克鲁伯、美国的爱默生公司等，建立战略联盟关系，一起进行产品的前端设计。
在制造的全球化方面，海尔在海外建立了13个工厂，其中在美国和巴基斯坦各有一个工业园，以最快的速度给客户提供满足其需求的产品。
张瑞敏认为，在国际市场上实现品牌本土化，就像海尔在美国实施的当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略。海尔在海外建厂的原则是“先有市
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