---企业的规模和复杂性对普通员工的影响不大。不管公司是小规模还是大规模，简单还是复杂，他们都要做同样的工作。最初感受到企业规模和复杂性影响的是中层管理，特别是高级专业人员。但他们很少对企业规模或复杂性的决策有什么影响，而且实际上也不承担什么责任。

---企业的规模和复杂性首先是高层管理的问题，而且要求高层管理做出明智的决策。

---高层管理首先必须知道，公司的规模有多大，如此的规模是否合适。它还必须知道，公司的结构是否适合于公司的规模和复杂性，以及在不同规模和复杂性的公司中，高层管理自己的职责是什么。审视公司的规模和复杂性同其战略的联系，高层管理也许会发现，以公司目前的状况而论，它的规模不恰当而又无法补救。这时候，高层管理还必须知道，对于这些发现应该采取什么措施，或者还可以采取哪些不同的战略和行为。

基本的问题

---对于某一行业或某一市场中的某个企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存；还存在着规模方面的最高限度，如果超过这个限度，从长期来看，也无法得到很好发展。但在这个限度之间--其间的幅度很大--的规模和复杂性，必须被认为是“企业目标”。正如所有其他的目标那样，并不是想要达到就可以达到的。要达到恰当的规模，需要进行艰苦的思考和持续的工作。

---不同的战略要求不同的企业规模。只要是“合适的”规模，小企业能够做大企业不能做的事，大企业也能做小企业无法做的事

---具体来讲，有以下5个主要领域需要加以考虑：

---第一，对小规模和大规模的管理--即规模本身对管理提出的要求。需要回答以下几个问题：“多大的规模就太大了？”“什么是'合适的'规模和'不合适的'规模？”“企业超过了多大规模就会走下坡路？”“企业规模对其战略有什么意义？”

---第二，对复杂性和多样化的管理。需要把握：“到了什么程度就算是复杂了？”“到了什么程度就太复杂了？”“复杂性提出了一些什么要求？”在这里，家族企业在复杂性方面的限度问题值得特别关注：“它能长期存在下去吗？”“它在规模上的限度是什么？”

---第三，最复杂的一种企业组织--跨国公司--的管理。跨国公司除了规模、市场、产品和工艺技术的复杂性以外，还有多种文化的复杂性和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性。

---第四，下一个主要领域是对变革和成长的管理。“变革和成长达到怎样的程度，管理层就必须改变其性质、结构和行为？”“管理层应该如何准备，以应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？”

---第五，对创新的管理本身就是一个主题。与达尔文共同发现进化原则的艾尔弗雷德·拉塞尔·华莱士（alfred russel wallace）说过一句很有洞察力的话：“人是唯一能有目的地进化的动物；他制造工具。”这就意味着，人及其社会组织能够创新。事实上，他们在一个变动的环境中的生存，就依赖于他们的创新能力。那么，“一个创新的组织应该是怎样的？”“它应该如何组织和管理呢？”


--------------------------------------------------------------------------------

上一页  [1] [2] 

上一篇商务管理： 叱咤中国商界的十大封面人物

下一篇商务管理： 《职业经理人的十二项修炼》