力，必然形成以下情况：1)非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；2)过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；3)过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。不难推测，具有此类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境出现的重大变化。因而可以预见，随着时间的推移，公司的表现会逐渐恶化，即使公司处于极其有利的市场地位，也只不过减慢其恶化速度而已。由于缺乏革新产品，不具备革新生产所带来的低廉价格，顾客必定得不到服务，而随着公司业绩的下降，投资者和雇员们都会强烈地感受到银根紧缩，投资者得到的利润很少，甚至没有，雇员也因此被迫作出更多牺牲，包括最终失去工作。

职业模式导致领短缺

　　为什么强有力的领导人才这么短缺呢?简单地说，原因出在很多经理不了解真正的领导为何，也不知道如何来运用领导。他们所受的训练多半在控制整个体系，而不是身先士卒，带头做起。最高主管往往认为自己是个“超级大主管”，是做计划、组织、控制一切，解决问题的人，却忽略了自己是“领导人”这个角色。
　　在很多公司从事管理工作的人员眼界和理解力相当狭窄，比较反对冒险，交流能力弱，不易看到他人的价值，对竞争战略了解甚少，可信度不高。他们在管理方面较为称职(不是非常称职)，却一点也不能胜任领导工作。
　　这些职业要从集权化专门化的等级干起，即从范围较窄、注重策略的工作干起。尤其在大公司里，人们年复一年地从事这类工作，尽管他们已得到多次提升。因而，他们学会处理短期的而不是长期的问题，长于策略而弱于战略，擅长专门的职能工作而不精于总的经营领导。
　　与此相关，很多公司人员的提升都是纵向式的，范围狭窄，如由低级会计升为会计，再提为高级会计。因而，此类成功人士的知识和关系基础通常极为狭窄，他们只了解公司的某个部门以及一部分职员，他们的可信度也非常有限，他们的同类人可能认识并尊重他们，但其他多数人不会如此。
　　才华出众雄心勃勃的人在这种狭窄的等级体系中得到极为快速提升，10到15年内得到10次提升不足为奇。这些人每12到18个月变换一次工作，很少有机会深入了解情况，永远不能看到他们的行为产生的更长期结果。这种职业模式中出来的人常注重短期结果，形成主观操纵的管理方式。
　　人们常常仅仅因为短期效果而受奖励，这样他们就会过分注重产生效果的过程──管理，野心勃勃的年轻人尤其如此，所以他们在管理方面学到了不少东西，而对领导艺术了解甚少；既然发展其他人的领导潜力也非短期行为，高级经理们受这种奖励体制的影响，不愿在这方面投入时间。这一切综合起来，将是灾难性的结果。
　　这种职业模式的目的是要在10到20年内将有才能的人培养成经理。其中最为成功的人40或50岁时能从事需要一定领导能力的工作，他们的职位也将他们推向这个方向。但即使对最才华横溢的人而言，领导能力的发展速度也有一定限度，有些人在50或60岁时发现，在领导才能方面，自己还算不上称职。

培养一流的追随者

　　“一个领导者通过什么技巧，才能使他的追随者与他保持一致？”社会科学家艾丽特认为领导最重要的因素是控制整个局势的能力。追随者不仅仅是随从，他们扮演一个十分积极的角色，那就是保持领导者对一个环境的控制能力。
　　最优秀的领导者们可以使人们心悦诚服地服从自己的命令，因为他们本人也服从这个命令。对领导来说，忠诚正直是一种比进取心更重要的品质。
　　如果说领导者应该教育他的拥护追随者们什么是他们在领导环境中的任务，即如何帮他们的首领掌握局势、控制环境；那么，他还有一个同等重要的任务，他必须教给他们如何控制自己特殊责任的情况。
　　在预算被当成一种控制工具来使用的那些公司里，高级主管与部门经理之间的关系为我们提供了一个很好的例子。假设一位高级主管对某个部门的工作很不满意。之所以如此，要么是因为质量太差，要么就是成本太高。过去这位高级主管能采取的处理办法只是责备部门经理。但是，在一个各部门都严格预算化的工厂里，这位高级主管就可以叫这个部门的主管们坐下来，与他一同考虑这个问题。预算为整个环境提供了目标，从而使这位高级主管有可能使部门主管自己去发现困难在于何处，并且使他对他自己发出必要的命令，以适应环境。
　　一位高层的人士，他的工作不是为他的下级做出决定，而是教给他们自己处理自己的难题，教给他们如何做自己的决定。最好的领导者并不说服人们拥护自己的意愿

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