战略制定。kaplan和norton特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。
　　第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动记分卡，平衡记分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。
　　如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，平衡记分卡将会清楚地告诉你为什么失败。
有效实施
　　平衡记分卡的成功实施，是围绕着经营本身进行的。贯彻实施还需要很强的信息技术因素。成功的实施应建立在以下原则的基础上：
　　充分准备。首先举行一个为期一到两周的活动，评估企业中的环境。我们已经发现一些影响成功的因素，它们包括：
　　发起方：是主动还是被动？处于企业中的哪一层面？
　　战略和目标：是否具有完善的战略目标？在企业中贯彻情况如何？
　　决策风格：是集权式还是分权式？是正式的还是随意的？
　　信息提供：记分卡上需要的信息存在吗？其质量如何？
　　竞争活动：还有么因素分散业务主管或信息技术人员的注意力（如资源规划的实施与购并）？
　　编制平衡记分卡章程和行动计划。在评估结果的基础上，编制出平衡记分卡章程。章程中列明关键的项目管理要素：望、范围、流程和工作计划、参与人员、日程表、预算、技术与物流、所需来自企业外部的专门知识以及质量保证标准。
　　启动。举行启动说明会，对该项目进行说明（一般来说，把章程中的所有条目过一遍）。特别注意参与者的职责。讨论在评估过程中发现的任何问题。
　　战略验证。即使战略已经存在，仍然要加以验证。经过一番思考后，企业高级管理层也许认为战略不合适，那么就要推迟项目的实施，并进行重新评估。
　　找出负责的企业单位。把企业单位分为主要负责者或次要负责者、主要支持者或次要支持者，或者是不相关者。这样分类将把实施范围缩小到决定企业战略成败的企业单位。
　　决定如何实现战略。为负责每一战略的每个企业单位制定目标、活动和标准，并同指导委员会或发起方一起验证这些目标、活动和标准。
　　开发辅助性数据库。确定记分卡上数据的来源，必要时对数据进行过滤或转化，并输入专门的数据库里。一旦你拥有了这些数据，就开发一套工具（如电子表格等），把记分卡信息提供给每个用户。
　　监控效果，进行调整。这是成功实施的最后一步。由于平衡记分卡的实施引进了新的方法和技术，可能要经过两、三个周期，才能使记分卡流程传递管理团队所需要的信息。制定切合实际的期望：不能因为它的目标或实施过程需要调整，就认为改进业务流程的努力是失败的。
　　平衡记分卡为企业提供整合经营战略和日常运作的机会。过去几年里，企业可以“今天比昨天好点”。但现在，要生存下去，他们必须每天做出重大变革和改进。平衡记分卡需要整个企业的全面投入和辛勤努力，但种种付出都是值得的。


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