http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


　　高建华从1986年至今，两出三进惠普，加在一起在惠普呆了十二年，谈话之中，对惠普的赞誉溢于言表。也难怪，如果是你，当你离开时老板欢送你，告诉你随时可以回来，离开后每三个月给你打一个电话问你想不想回来，回来时答应你一大堆条件，职务是专门为你设计的，工作之余还可以在外面兼一份职比如到处去讲课，一年在你身上花十万美元培训费，你能不由衷地说公司好吗？你再看看公司里，几个最高领导在一间屋子里办公，相隔只有两米，一切都可以公开；业务部门的领导和销售人员没有固定的办公桌，实行走动式办公，先到先得，无论尊卑；公司上班从不打卡，东西可以随便拿；在公司的美国总部，公司创始人帕卡德的办公室没有门，谁都能进去找他，门口也没有专用停车位，迟来照样得走老远。这是什么公司？这是一家有社会主义情结的资本主义公司——惠普公司。
　　
　　惠普公司到社会主义中国来得也最早，所以工商总局批了“中国惠普”给它，后来的都叫作“某某中国”公司。据说惠普公司为中美关系的改善也出了不少力。惠普公司的企业文化曰hpway-惠普之道，看上去、听起来虚无飘渺，但它的确无处不在。我的几位在惠普任职高层的朋友不约而同都说过，有时对一个问题争论不下，这时有人说，让我们参照一下惠普之道，经常问题就可能迎刃而解。企业文化是一个业得以长期生存的核心要素。一个企业有个好产品，就可能短期成功；有好产品再会营销，就可能中期成功；再有好战略，成功的时间就更长一些；但要几代人的成功，则只有好的企业文化才能够如此。
　　
　　而文化能否生生不息，一定要经过换代的考验。惠普之所以形成这种文化，首先是因为它的创始人帕卡德和休立特先生的信念和价值观所致。现在新总裁以及与康柏公司的合并会使它消亡吗？有人说惠普太温和、太民主、速度有些慢，对现在的竞争环境不太适，也应该改变了。但我想的是，过去六十多年来竞争不激烈吗？惠普公司和惠普之道不也是在激烈竞争中产生和成长的吗？我坚信惠普可以坚持自己的道，哪怕发展慢一点也不能放弃惠普之道的核心精神——那个资本主义公司的社会主义情结。何况有时不那么快也许不是坏事。
　　
　　我在大学时代就看过早期写硅谷的一本书里把帕卡德先生描绘为硅谷的贵族。这个贵族走了，如果他的贵族精神随着新人上台或者合并而消亡，即使出现了新巨人，也会有很多人伤心的——包括我。
　　
　　鱼
　　
　　高建华：不知道大家看没看过一幅画?上面的鱼除了一条之外都往一个方向游，只有一条鱼是往相反的方向走。这幅画的题目叫“换个方向你就是第一”。这里面很重要的一个观点就是有明确的方向感和战略，有独立的思考，这十几年来我一直希望做这个“换个方向就是第一”的鱼。我已经是三次加入惠普，一次是主动离开，一次是被动离开，主动离开是去苹果那一次，被动离开是惠普跟安捷伦分家， 业务分出来，就把我给分出来，后来我又回来了。非常感谢我的老板给我设立了这样一个位置，让我做喜欢做也擅长的事情，一开始做战略规划，后来演变成知识管理。　　
　　那为什么做知识管理呢？大家可能也都意识到，未来是一个知识经济时代，知识经济时代最重要的就是管理我们每个人脑子里的知识。过去一个企业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。目前中国已设置cko的大公司可能也没几个，我的任务有三个内容：第一，提高组织智商，组织智商不是我们每个个体的智商简单相加，而是矢量合成，是有方向性的，是如何把一个公司里所有人的才能发挥出来，而且劲往一个方向使。这也是跟企业文化有关，因为你不能逼着别人往某个方向走，而是引导别人走，让他自觉地更加喜欢地去做。第二，减少重复劳动。第三，避免组织失忆，随着一个人员的离职，很容易把知识、把用户的资料也带走，因此，如何把这些专业知识和资料储存下来，在有需要的时候再调出来，这都是知识管理的几个主要内容。
　　
　　惠普没有政治？
　　
　　主采访人：1986年你到惠普开始，直到1994年，您的事业蒸蒸日上，为何在1994年10月突然主动离开惠普去了苹果

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