公司？为何仅仅两年，你又回到惠普，在这两年中，你有什么很深的感触，这两家公司又给你留下什么深刻的印象？
高建华：1994年去苹果，实际上是外力的作用，当年是苹果电脑公司通过猎头公司来挖我，并给我看了一个非常宏伟的计划，经过一番探讨，我就决定去了，第一年做得非常顺手，业绩翻番了，第二年开始出问题，苹果的生态环境愈来愈差，开始大面积亏损。我走之前，我的老总请我们吃饭，当时我说了很多对他的看法，但是老总不但没介意，反而对我说：“你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日你想回来的话，我给你一个最后的offer(工作机会)，随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来。”这番话给了我一种家的感觉。后来苹果扭亏为盈的那个季度，也刚好惠普在中国开了一个新的机构，面向世界市场，这在当时中国工厂市场是绝无仅有的机会，所以我就回来了。当然工资降到了在苹果时的一半。
主采访人：惠普和苹果有什么最根本的差别？
高建华：惠普更适应我这样的人，因为我比较传统，我也不会说好听的，不会奉承。在惠普，你永远不必去哄着你的老板，试图取悦他。任何事情都看你个人的能力，看你对公司的贡献，而不看别的。惠普有时可能过分干净了，很少政治。外面的世界好像比较残酷，最大的差别在于企业的文化，这种文化能鼓励什么样的人，如果你在惠普向某个人打小报告，听的人会说你怎么能这样呢，在苹果呢，可能是另外一种结果。我觉得当人没钱时会想有钱，当钱得到基本解决后，你就会发现寻找心理上的平衡和健康很舒服，甚至比钱更重要。
外企中的本土人才
主采访人：很多地方把你称为“国际市场营销专家”但我们知道你是工程师出身，之后也没有任何营销方面的学术经历，作为一个营销专家，而且你也一直在做传道、授业、解惑的事情，这种学术经历对你来说是否非常有必要，在你讲课当中有没有人曾经对你的理论功底表示过怀疑？
高建华：惠普的绝大多数在业务领域的管理人员跟我一样全是工科背景，因为惠普认为这种专业知识在公司里是教不会的，是你花了大学四年去学到的，但销售和市场则是可以教的一些技能。对于这种高技术公司你不得不要这种工科背景，能理解技术的动态和你的客户。这是由我们的产品，我们的业务，我们的特色所决定的。
我的营销知识更多的是从实践中学来的，另外呢，就是接受培训，公司在我身上的培训费仅2000年一年就近10万美元。我的另外一种学习就是和国内的企业家交流，我目前讲课每年国内少说40场多则50场。假如一年50场，一场6个小时的话，一年就有300个小时，跟一个大学的专职教授的课时也差不多了。大大小小企业都有自己很头疼的问题，他们问我以后，我就想着怎样解决，并且和他们交流。边教边学，这三个方面让我慢慢地具备了这些知识。
主采访人：那你认为这些学术经历是不是有必要的？
高建华：看是什么定义了，我觉得mba教学就是比较系统的，也是非常必要的。
主采访人：你是从本土成长起来的在跨国公司的管理者，那么在你看来，海归派和本土人才谁在中国更有优势？
高建华：大型的跨国公司很少有海外回来的人担任管理角色，但是从海外回来、自己创业的人很多。多从外国回来的人才，大多是技术型的，在国外也没有管理经验，而更适合带着技术回国创业。谁更了解中国市场？如果你离开中国10年，或者两年，变化都很大，所以很难适应。
主采访人：那么中国本土成长起来的人在融入国际化公司的时候有没有什么困难？
高建华：只要有开放的心态，就没有什么问题。我举一个中外价值观碰撞的例子。我刚进入惠普的时候，看到自己管的房间里的机器很乱很脏，就去清理，并随便打扫卫生，结果刚好被老总看见了，他问我“你在干什么呢”，我说我在清洁仪器，他说完事以后去找他一下。他问我为什么要打扫卫生，我说因为这个房间是我管的，这些东西很乱。他说你是什么工种，我说是工程师。他说，既然这样，你为什么不去叫清洁工来做这件事，我花工程师的钱请你来，不希望你把时间浪费在清洁上。这个事情在我来说是学雷锋，是一件好事，但是，在他那里却是另一种结果。后来想，他确实是有道理。当然，从原来的认识到后来的变化，需要一种开放的心态。
另外一种情况是遇到困难的时候，你可能会去问老板。中国的老板会告诉你应该怎么怎么办，然后你觉得这个老板很不错，很有水
高建华：1994年去苹果，实际上是外力的作用，当年是苹果电脑公司通过猎头公司来挖我，并给我看了一个非常宏伟的计划，经过一番探讨，我就决定去了，第一年做得非常顺手，业绩翻番了，第二年开始出问题，苹果的生态环境愈来愈差，开始大面积亏损。我走之前，我的老总请我们吃饭，当时我说了很多对他的看法，但是老总不但没介意，反而对我说：“你在外面闯闯，锻炼锻炼没啥，如果有朝一日你想回来的话，我给你一个最后的offer(工作机会)，随时随地你只要打一个电话，马上就可以回来。”这番话给了我一种家的感觉。后来苹果扭亏为盈的那个季度，也刚好惠普在中国开了一个新的机构，面向世界市场，这在当时中国工厂市场是绝无仅有的机会，所以我就回来了。当然工资降到了在苹果时的一半。
主采访人：惠普和苹果有什么最根本的差别？
高建华：惠普更适应我这样的人，因为我比较传统，我也不会说好听的，不会奉承。在惠普，你永远不必去哄着你的老板，试图取悦他。任何事情都看你个人的能力，看你对公司的贡献，而不看别的。惠普有时可能过分干净了，很少政治。外面的世界好像比较残酷，最大的差别在于企业的文化，这种文化能鼓励什么样的人，如果你在惠普向某个人打小报告，听的人会说你怎么能这样呢，在苹果呢，可能是另外一种结果。我觉得当人没钱时会想有钱，当钱得到基本解决后，你就会发现寻找心理上的平衡和健康很舒服，甚至比钱更重要。
外企中的本土人才
主采访人：很多地方把你称为“国际市场营销专家”但我们知道你是工程师出身，之后也没有任何营销方面的学术经历，作为一个营销专家，而且你也一直在做传道、授业、解惑的事情，这种学术经历对你来说是否非常有必要，在你讲课当中有没有人曾经对你的理论功底表示过怀疑？
高建华：惠普的绝大多数在业务领域的管理人员跟我一样全是工科背景，因为惠普认为这种专业知识在公司里是教不会的，是你花了大学四年去学到的，但销售和市场则是可以教的一些技能。对于这种高技术公司你不得不要这种工科背景，能理解技术的动态和你的客户。这是由我们的产品，我们的业务，我们的特色所决定的。
我的营销知识更多的是从实践中学来的，另外呢，就是接受培训，公司在我身上的培训费仅2000年一年就近10万美元。我的另外一种学习就是和国内的企业家交流，我目前讲课每年国内少说40场多则50场。假如一年50场，一场6个小时的话，一年就有300个小时，跟一个大学的专职教授的课时也差不多了。大大小小企业都有自己很头疼的问题，他们问我以后，我就想着怎样解决，并且和他们交流。边教边学，这三个方面让我慢慢地具备了这些知识。
主采访人：那你认为这些学术经历是不是有必要的？
高建华：看是什么定义了，我觉得mba教学就是比较系统的，也是非常必要的。
主采访人：你是从本土成长起来的在跨国公司的管理者，那么在你看来，海归派和本土人才谁在中国更有优势？
高建华：大型的跨国公司很少有海外回来的人担任管理角色，但是从海外回来、自己创业的人很多。多从外国回来的人才，大多是技术型的，在国外也没有管理经验，而更适合带着技术回国创业。谁更了解中国市场？如果你离开中国10年，或者两年，变化都很大，所以很难适应。
主采访人：那么中国本土成长起来的人在融入国际化公司的时候有没有什么困难？
高建华：只要有开放的心态，就没有什么问题。我举一个中外价值观碰撞的例子。我刚进入惠普的时候，看到自己管的房间里的机器很乱很脏，就去清理，并随便打扫卫生，结果刚好被老总看见了，他问我“你在干什么呢”，我说我在清洁仪器，他说完事以后去找他一下。他问我为什么要打扫卫生，我说因为这个房间是我管的，这些东西很乱。他说你是什么工种，我说是工程师。他说，既然这样，你为什么不去叫清洁工来做这件事，我花工程师的钱请你来，不希望你把时间浪费在清洁上。这个事情在我来说是学雷锋，是一件好事，但是，在他那里却是另一种结果。后来想，他确实是有道理。当然，从原来的认识到后来的变化，需要一种开放的心态。
另外一种情况是遇到困难的时候，你可能会去问老板。中国的老板会告诉你应该怎么怎么办，然后你觉得这个老板很不错，很有水
相关文章
 我来说两句 |
对此文章发表了评论 |
评论列表 （最新 评论仅限网友观点！）
推荐文章
热门文章
