平。但是外国老板则不一样，他会首先问你“你认为应该怎么样”，然后让你想出三个解决方案并说明每个方案的优缺点，最后让你决定用哪个方案，这样做是因为在他们的观念里，是“我花钱请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要让你告诉我该怎么办，我的角色就是把关”。
　　
　　 cko算什么
　　
　　主采访人：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热，而且，我们也注意到，2001年度“世界最受赞赏的知识型企业(the most admired knowledged enterprises，make)”排名中，惠普从第三位上升到第二位，仅次于通用电气。你认为什么是知识型企业？惠普作为第二位，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？
　　
　　高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创新实现的，比如索尼，这需要一批非常强的人才来作支持，光有人才又不如能够管理知识的企业做的好，因为管理能让人才互相学习。惠普有这样一种文化，鼓励它的经理到处去讲课，当我们刚刚进入惠普管理层的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。
　　
　　在苹果公司就不一样，这个公司有几个人是大腕儿，关键的机器只有他们能玩得转，如果出了问题，让他们解决，准行，但是大家都不知道他是怎么弄好的，这很危险。
　　
　　至于优点和不足，其实可能没有特别的说法，这个问题的关键是你去做了，而不是为了获得好一点的排名。
　　
　　主采访人：首席知识官对其他方面比如营销只会起到一个支持的作用，它有哪些方面的具体工作，它这些支持作用体现在哪些方面？
　　
　　高建华：把很多事物流程规范化?这是知识管理的一部分，只有规范化新人来了看着流程去做，不懂的慢慢也就会了。另外一个，我们现在组织的读书会，我们自发成立了70个读书小组。还有，我帮各个事业部门去做战略规划，把一个公司的战略规划白纸黑字地写下来，即使到年底有偏差，我们也可以总结为何偏差。包括很多经理，他的很多想法就会被记录下来，同时他做的很多事情也会有种约束，他在做的事不能是计划上完全没有的东西。
　　
　　文化悖论
　　
　　主采访人：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普自己在建设惠普之道时好像包括了六七个方面，像追求盈利、技术、回报社会等，但这几个方面，其它公司也都在做，那为什么只是你们公司可以称为“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？能否一句话概括一下。
　　
　　高建华：惠普的创始人说：“相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”这句话的背后就是假定人性善，中国和国外很多公司都不是这样假定的。既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，它认为既使是在家的发明也是对公司有用的。惠普相信每个员工可能家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天8小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。
　　
　　你作为一个管理者，手下的员工是否接受你的理念，这对你才是最大的挑战。
　　
　　主采访人：惠普的文化太好了，以致于员工离开后就无法适应新环境、无法生存。这是否是惠普文化的一种缺憾。
　　

高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监现在去了神州数码，就可能如鱼得水，联想和神州数码很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样？关健是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相融，当然还取决于你去做什么，惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开并不是背叛。


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