有深入到经营管理的过程中去。同时，由于财务指标本身仅仅是一种抽象的价值指标，固此它不具备直接的可操作性。部门或个人或许知道各自应该达到的财务目标，但从哪些方面、通过哪些手段来实现这些目标，不同方面各自应该达到什么程度，却不能得到回答。二是由于所产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管理、忽视外部市场的分析考核体系。它的这些缺陷，极大地限制了其作用的发挥。

　　平衡计分卡正是从弥补杜邦体系上述缺陷的角度提出来的。它在每一方面都设置了可具体操作的非财务指标，使目标变成了一个个可具体操作和考核的指标。同时，它增加了对客户方面（即市场）的分析和考核，体现了重视外部市场的思想。它还将分析深入到企业成长方面，强调通过培育企业的核心竞争能力来实现企业的持续健康发展，体现了一种重视长远发展的观点，鲜明地表现出其所处时代的特征。

　　但是，杜邦体系并非一无是处：与杜邦体系相比，平衡计分卡也并不是完美无缺的。首先，杜邦体系是一种因素分析，其上下层指标之间构成了严密的因果关系链，客观性是不容置疑的；其次，杜邦体系本身已经包括了外部市场方面，只要展开对销售收入的分析，就可以将分析拓展到客户与市场方面去；第三，杜邦体系局限于财务领域进行分析，完全是人为的结果，实际上该体系是可以就每一指标扩展开去，深入分析到非财务领域的。比如，对销售收入指标（在传统的杜邦体系中它是不被进一步分解的），可以分解为：

　　销售收入=单价×销售数量

　　　　　　=单价×市场容量×客户（市场）占有率

　　　　　　=单价×市场容量×（客户保持率或客户留驻率＋客户增加率或客户获得率）

　　其中，客户保持率和客户增加率指标，还可以进一步分析到客户满意度、本企业产品设计与产品质量、本企业服务质量、本企业员工工作态度和工作满意度方面去。其他指标的分解、分析与此类似。

　　与杜邦体系相比，平衡计分卡上下层指标之间因果关系的设置，主观性要强得多。同时，从平衡计分卡本身来说，它强调了财务的中心地位，在整个体系中，财务目标是终极的和最高的目标，非财务目标最终要为财务目标服务。但是，在现行的平衡计分卡体系中，财务方面的目标作为整体的最高目标，其内部并未与非财务指标有机结合；在客户、内部经营过程、学习与成长方面，亦未设置财务指标作为各该方面的终极目标。这一方面导致了其因果关系的设置不严密，另一方面使财务的中心地位在体系中不能得到最充分的体现。因此，平衡计分卡有进一步完善的必要。

　　五、杜邦体系与平衡计分卡的有机结合

　　从上述分析看，理想的指标体系应该是二者的结合：为保留上下层指标之间因果关系的严密性，同时在体系中始终体现财务的中心地位。应该保留杜邦体系作为基础和框架，并在原财务指标上进行扩充，使财务指标拓展到销售、市场等方面去；然后，吸收平稳计分卡的优点，以杜邦体系的财务指标为基础和目标，设置为达到这些目标所需要的非财务指标，最终建立一个财务指标与非财务指标相结合、内部与外部相结合、长期（战略）目标与短期（战术）目标相结合、评价与激励相结合的指标体系。这一体系的基本思路如图3。


　　笔者认为，这样一个体系才是相对完善的分析考核体系。流行了近百年的杜邦体系，有其独具的优点，我们不能在一朝一夕之间就将其完全否定，而是应该取其精华，去其糟粕，随时代而进步。当然，笔者仅仅是试探性地提出了这样一个新的考评体系，这个新体系具体应该如何设置，包括哪些指标，还有待进一步思考。总之，每一种方法都不是十全十美的，也不是万能的。过度地褒扬某一个、贬低另一个，都不是科学的态度。只有客观、准确地认识杜邦财务分析体系和平衡计分卡，并结合我们实际的应用环境，一个真正实用的分析考核体系才能诞生。



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