http://www.cnmanage.com 2005年03月04日 中国管理联盟


心病之一：戴尔紧逼　

　２００１年４月，杨元庆全面接手联想集团业务的时候，整个联想集团提得起来的业务实际上只有ｐｃ——原来联想的系统集成被划归了神州数码，投资业务则归到了柳传志亲自挂帅的联想控股名下。

当时，尽管做自有品牌个人电脑的时间并不久，但在ｐｃ制造业中，联想已是当仁不让的老大，将国外对手远远甩在了后面——ｉｄｃ的数据显示：联想、方正、同方、实达加起来的市场份额达６０％以上，而国外品牌只占１５％不到。　

２００２年，戴尔在欧美市场碰壁之后，在中国ｐｃ市场投下巨赌，一心要取联想而代之。虽然去年其市场份额只占４．６％，距联想３０．８％的市场份额还差了一大截，但增长率则高出联想一倍还多，同时，戴尔的毛利也高于联想。联想大客户及策略联盟部今年３月份做的一份对戴尔的分析报告指出，目前戴尔在笔记本、服务器市场上与联想现有客户群重合度很低，而在ｐｃ市场，已经开始面对面的竞争。　
之二：多元化之忧　

如今，从掌上电脑到ｐｃ，从无线局域网到高端服务器、路由器，从存储设备到手机产品，凡是ｉｔ领域能做的，联想几乎已无所不做。摊子铺得这么大，会不会出现管理失控以及盲目发展等诸多“大企业病”？　 br />
杨元庆的回答是不会。“多元化本身不是什么坏事，关键看能不能管理。而且联想也不是什么行业都干，我们是非常专注于ｉｔ领域的，而且有战略、有想法——不仅在ｐｃ领域，在信息终端，在ｉｔ的后台产品如服务器、存储以及ｉｔ服务和互联网服务等领域，我们都已经布下棋局。棋子既然已经布下，这些领域就是联想未来的希望。比如说手机，它像ｐｃ一样属于信息终端的产品，而且在未来信息终端产品之间应该都能融合。手机以前是语音处理，现在和数据处理已经开始结合，将来还会有互连互通的需要，这也是联想技术发展战略的需要我们现在必须布这个点，否则在技术上就不可能发展。”　

杨元庆的设想很美好，就是依靠传统业务的高增长来支撑新业务，然而，越来越多的迹象表明，今年将是个人电脑业１０年来最困难的一年，这势必使联想的转型计划受到或多或少的阻滞。　　

之三：“贸工技”如何摘帽？　

联想集团的前身是１９８４年成立的中科院计算技术研究所新技术开发公司。当时计算所１１位完全不懂经营管理的科研员下海经商之初，一没有资金，二没有生产批文，只好以贸易完成原始积累，是为联想“贸工技”的“贸”的开始。　

１９９１年，联想品牌的微机开始进入国内外市场。然而，到１９９３年，在国外大公司的ｐｃ的强大压力下，联想ｐｃ业举步维艰，为了和国际品牌一争高低，联想开始考虑进行规模生产。这就是联想“贸工技”的“工”的开始。　

联想之所以把“技”放在第三位，选择了一条由贸易渐进式地逼近技术，由产品技术逐步向核心技术过渡的路子，与当时的内外环境有关。如今，情形大为不同了：经过十余年发展，联想已经成为国内最大的ｉｔ产业集团，联想品牌的电脑在中国市场占有率位居第一。　

在这样的情势下，再走“贸工技”的路子就有点落伍了——必须首先在技术上立住脚，形成规模化生产，然后再通过其遍布全国的分销渠道将产品卖出去，而不是反其道而行之。问题恰恰在于，不管联想怎样谋求多元化，仍然难以摆脱“以贸带工”的主业格局。　

之四：核心技术尚需三五年　

在接受记者采访时，杨元庆对近年来联想在技术上“填补空白”式的突破如此满意，以致一度声称“联想已经是一家技术公司”。然而，如果说联想已经拥有了自主知识产权的技术，那么迄今联想所拥有的也只是一些应用技术。杨元庆对此直言不讳：“联想目前的技术主要在应用层面，还没有掌握自己的核心技术。核心技术的取得需要一个过程，对联想而言，这个过程可能需要三五年。”　

目前联想拥有１０００多名研发人员，每年的研发投入达４到５个亿，产生１００多项专利技术。联想对技术的投入可谓不惜成本——在三年中，联想在ｒ＆ｄ项目上共投资１８亿元，联想研究院一年更有６亿多元的研发经费。根据联想的战

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