略规划，３年后，公司直接投入的年度研发费用将达到１８亿元。
尽管如此，联想的研发费用和国际企业相比依然不在一个量级：微软去年一年的研发费用是５０亿美元，占整体收入的１７％－１８％。２００２年英特尔在这方面的投入也增加到４１亿美元。
从１９８４年到２０００年，联想共申请专利授权２３１项，其中外观专利占了１２８项，真正属于核心竞争力领域的发明专利仅为１２项，排在深圳华为、中兴通讯、海尔集团、长虹电子集团、上海贝尔以及清华同方之后。
之五：ｉｔ服务存在差距
２００２年是联想ｉｔ服务群组全面启动的一年。如果说ｐｃ业务已经是联想碗里的业务，那么刚刚起步的ｉｔ服务则还是田里的庄稼——在２０００财年，服务营收在联想将近３００亿的销售额中微乎其微。然而，杨元庆对这份收成期望甚大，急欲尽快收割，使之变为可以看见的利润。
今年３月２１日，联想宣布收购汉普咨询，拥有汉普５１％的股权。但随后的一切证实了联想向服务的转型不只是一时的权宜之计，而是一个战略——收购汉普仅仅一个月后，联想又以２３３３万元的代价买下保险领域的软件公司——智软公司７０％的股份。由此出发，联想ｉｔ服务的整体战略架构更清晰了。
向服务转型，这意味着联想要在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、 应用开发）到售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务（包括信息服务、ｉｔ系统服务和ｉｔ １ｆｏｒ１等）成为联想的业务支柱。为此，联想正在建立先进的包括ｃａｌｌ ｃｅｎｔｅｒ?电话中心?、客户服务网站和客户现场服务工程师在内的客户信息支持系统。
向服务转型不能没有技术，特别是高端硬件产品和软件产品方面的技术。在这两方面，联想正在做储备的工作。杨元庆说：“今年联想成立了高性能服务器事业部，最近已经有了订单。在软件方面，我们现在觉得更切合实际的是两点：一点是中、小型客户的通用的产品，比如说网络办公、客户关系、ｅｒｐ、教育的应用，适合餐饮业、娱乐业的。我们把这些都涵盖在ｉｔ１ｆｏｒ１的应用集成下面。ｉｔ １ｆｏｒ１联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖。对于那些大客户，联想的角色是服务提供商和解决方案供应商，相应的服务模式是大客户经理制。联想为大客户提供的全套解决方案包括ｅｒｐ、ｃｒｍ、供应链管理、商业智能系统在银行、税务、电信等关键行业的企业级应用。应该说，我们是有做更大型应用软件的野心的，但是也得一步一步地来。”
在联想，ｉｔ服务业务群组承担了联想服务业务的重头任务。该群组现有４００多人，前身是联想ｅｒｐ项目组，直到今天，他们仍然负责着联想ｅｒｐ、ｃｒｍ和ｓｃｍ的实施。从２００１年开始，他们开始提供对外服务。
有一个例子可以说明ｉｔ服务群组的重要程度：在联想６大业务群组中，各个部门都要制定营业计划，杨元庆只对ｉｔ服务网开一面，不用定量。他说：“近两年ｉｔ服务业务最主要的任务是组织队伍，打好基础，建立竞争力，目标是三年初见成效。 在将来，联想的核心竞争力将不再是产品，而是良好的服务。”他还表示：“就服务本身而言，我想联想没有高人一筹的地方，我们只是力求在下列方面比别人做得更好：一是产品业务或传统业务的服务怎样能成为竞争力，二是新的服务业怎么能成为公司支柱的营业额、利润，三是怎么能将服务融入我们血液里面，成为我们的ｄｎａ。”
来自ｉｄｃ的数据显示，到２００５ 年，全球ｉｔ服务消费支出总额将达到７０００亿美元。从２０００年到２００５年，ｉｔ服务消费额将以每年１２％的速度递增。亚太地区（日本除外）的增长速度则将达到２３％。
尽管联想对ｉｔ服务的期望值只是５年后达到收入的１５％，但与ｉｂｍ等国际企业尚有不小差距。通过横向合并和纵向整合，一向以ｐｃ为主业的联想能否在ｉｔ服务方面重现其在ｐｃ上曾有的辉煌？
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尽管如此，联想的研发费用和国际企业相比依然不在一个量级：微软去年一年的研发费用是５０亿美元，占整体收入的１７％－１８％。２００２年英特尔在这方面的投入也增加到４１亿美元。
从１９８４年到２０００年，联想共申请专利授权２３１项，其中外观专利占了１２８项，真正属于核心竞争力领域的发明专利仅为１２项，排在深圳华为、中兴通讯、海尔集团、长虹电子集团、上海贝尔以及清华同方之后。
之五：ｉｔ服务存在差距
２００２年是联想ｉｔ服务群组全面启动的一年。如果说ｐｃ业务已经是联想碗里的业务，那么刚刚起步的ｉｔ服务则还是田里的庄稼——在２０００财年，服务营收在联想将近３００亿的销售额中微乎其微。然而，杨元庆对这份收成期望甚大，急欲尽快收割，使之变为可以看见的利润。
今年３月２１日，联想宣布收购汉普咨询，拥有汉普５１％的股权。但随后的一切证实了联想向服务的转型不只是一时的权宜之计，而是一个战略——收购汉普仅仅一个月后，联想又以２３３３万元的代价买下保险领域的软件公司——智软公司７０％的股份。由此出发，联想ｉｔ服务的整体战略架构更清晰了。
向服务转型，这意味着联想要在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、 应用开发）到售后（运营维护、关怀服务）全方位建立起服务的竞争力，使服务业务（包括信息服务、ｉｔ系统服务和ｉｔ １ｆｏｒ１等）成为联想的业务支柱。为此，联想正在建立先进的包括ｃａｌｌ ｃｅｎｔｅｒ?电话中心?、客户服务网站和客户现场服务工程师在内的客户信息支持系统。
向服务转型不能没有技术，特别是高端硬件产品和软件产品方面的技术。在这两方面，联想正在做储备的工作。杨元庆说：“今年联想成立了高性能服务器事业部，最近已经有了订单。在软件方面，我们现在觉得更切合实际的是两点：一点是中、小型客户的通用的产品，比如说网络办公、客户关系、ｅｒｐ、教育的应用，适合餐饮业、娱乐业的。我们把这些都涵盖在ｉｔ１ｆｏｒ１的应用集成下面。ｉｔ １ｆｏｒ１联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖。对于那些大客户，联想的角色是服务提供商和解决方案供应商，相应的服务模式是大客户经理制。联想为大客户提供的全套解决方案包括ｅｒｐ、ｃｒｍ、供应链管理、商业智能系统在银行、税务、电信等关键行业的企业级应用。应该说，我们是有做更大型应用软件的野心的，但是也得一步一步地来。”
在联想，ｉｔ服务业务群组承担了联想服务业务的重头任务。该群组现有４００多人，前身是联想ｅｒｐ项目组，直到今天，他们仍然负责着联想ｅｒｐ、ｃｒｍ和ｓｃｍ的实施。从２００１年开始，他们开始提供对外服务。
有一个例子可以说明ｉｔ服务群组的重要程度：在联想６大业务群组中，各个部门都要制定营业计划，杨元庆只对ｉｔ服务网开一面，不用定量。他说：“近两年ｉｔ服务业务最主要的任务是组织队伍，打好基础，建立竞争力，目标是三年初见成效。 在将来，联想的核心竞争力将不再是产品，而是良好的服务。”他还表示：“就服务本身而言，我想联想没有高人一筹的地方，我们只是力求在下列方面比别人做得更好：一是产品业务或传统业务的服务怎样能成为竞争力，二是新的服务业怎么能成为公司支柱的营业额、利润，三是怎么能将服务融入我们血液里面，成为我们的ｄｎａ。”
来自ｉｄｃ的数据显示，到２００５ 年，全球ｉｔ服务消费支出总额将达到７０００亿美元。从２０００年到２００５年，ｉｔ服务消费额将以每年１２％的速度递增。亚太地区（日本除外）的增长速度则将达到２３％。
尽管联想对ｉｔ服务的期望值只是５年后达到收入的１５％，但与ｉｂｍ等国际企业尚有不小差距。通过横向合并和纵向整合，一向以ｐｃ为主业的联想能否在ｉｔ服务方面重现其在ｐｃ上曾有的辉煌？
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