的朋友圈子还是宝洁的朋友，他们对我的重要性以及和我的紧密性，远远超过我的大学同学。正是这个原因，史建明不是和同学或家人，而是他的原来的两位宝洁同事共同创办了上海迈迪管理咨询公司。
方法论的烙印
华南理工毕业的李凡是这次采访中的唯一的一个广州本地人，作为辉瑞(加拿大)公司的品牌经理，他分管着这个公司旗下的17个品牌产品的市场推广工作，而这些品牌大部分都是非处方药品，如牙膏一样他们都是一种消费品，相信，10年后的中国也是这种状态，并且非处方药品的市场将是加拿大等所无可比拟。在加拿大，对于这类型产品，在营销上首先是一种职业营销与医生的关系，前提是职业营销，作为推销者，你首先是说服医生，然后在说服消费者，当然，并不是中国式的回扣开道。
在加拿大等西方社会，他们销售的渠道完全是数据化，商场的每一个空挡都在对应着生产厂家的每一个产品序列。
对每一个医生，作为医药生产厂家甚至可以做到他的每一个布局点都在厂家的数据计算范围之中，或用自己的数据为医生提供他的行医的最佳地点，在这些国家，并没有如中国等太多的大而全的医院，他们的医生渗透到每一个住宅区或家庭，所以，医药厂家的数据与医生的数据能够很好的交流。
譬如一个刚刚就业的牙医，他并没有太多的经费去置办那些昂贵的器材，在这个时候，生产厂家与医药厂家就可以联合赞助他，并通过数据网为他选择最佳的地点，这是一种真正的职业营销，宝洁(中国)并没有完全的在行使这种形式，但这种方法却为李凡在辉瑞的职业提供了驾轻就熟的思维，这是方法论的烙印。
把书读薄
毕马威管理咨询公司经理郑子勤表示：对于进入宝洁的这一批人来说，进入与退出的过程实际上就是一个把书读薄与还原的过程，在进入宝洁之前，每个人都因为十年寒窗而感觉是满腹经纶，学富五车，怀揣一部厚厚的书走进宝洁，对于负责营销的人来说，关于营销的书更是汗牛充栋，而恰在这个时候，宝洁告诉你，这一切只需要三句话就可以了：
即“第一，让没有用你产品的人用你的产品；第二，让已经用你产品的人用得更多；第三，让用了你的产品的人就不要再用别的产品。”一切的道理都变的苍白，事实就是如此简单。
这是一个读薄的过程，但当我们离开宝洁之后，我们又必须把这本书再还原为厚厚的一本，不是简单的重复，因为，在宝洁中的一些工作是模块化的，但走出来之后，面对着不是非常规范的操作方式，你必须举轻若重。但那种规范的操作方法却是他们的特征。
白马现象
在过去的2001年，是“海归派”的滑铁卢，也是港澳有传统高等管理教育背景的职业经理人不景气的一年，浪潮通软的李波、长虹的赵勇、四通集团的杨鸿儒等纷纷下马，大部分在外企工作的经理人到民营企业之后，几乎都存在一个水土不服的问题，当然，从宝洁出走并来到民营企业的经理人也存在这种情况，然而，在广东白马的一批宝洁人却成为一个成功的典范，并直到今天仍为宝洁人所称道，这是什么原因呢？
这是一支宝洁团队在运作，刘其，白马销售总监，原宝洁公共事务部高级经理，曾经有过在国有企业工作的经历；杜鹏程，白马市场资讯中心总监，宝洁市场研究部高级经理；麦敏烽，白马销售总经理，原宝洁管理人员；刘淼……这的确是一支白马的中高层管理团队，但他也的确曾经是宝洁的一支中层管理队伍，用郑子勤的话来说，我们不敢说，在磨合的过程中就没有思想上的冲突，但关键是他们能够成功地与这个集体融合到一起，这是一个企业老板与经理人相互信任与妥协的过程，也是一个学习的过程。
而这支团队的另外的一个优势也在于他们都熟悉对方，并且像刘其等人，他原来所从事的公共事务部高级经理职务与曾经在国有企业工作的背景让他能够更好的了解国内企业的情况，从而避免了一般外企管理人员所常有的虽然方向、策略都是正确的，但在处理人际关系上却因为是西方式的失败，而作为一个宝洁人都认为是神秘的市场研究部的高级经理，杜鹏程等无疑以他专业的背景为他们所服务的企业作出了更实际的贡献，这避免了海归派或相当于海归派的理论抽象化的缺点。
他们用相互的专业知识弥补了他们在外企中因模块化而缺乏圆融的棱角，这使他们与企业获得了双赢。模块化的组合使他们又成为圆，这也可以在某种程度上解释为什么宝洁人喜欢即使在离开之后仍停留在这个氛围之中。
后宝洁故事
赢周刊记者张韬
每一件比较重大的事情发生之前都似乎要有一个比较值得纪念的事情，史建明的“绍兴会议”在他的上海迈迪管理顾问发展史上应该是一个比较值得纪念的日子，这是记者所能够采访到的几十位宝洁出走的管理人
方法论的烙印
华南理工毕业的李凡是这次采访中的唯一的一个广州本地人，作为辉瑞(加拿大)公司的品牌经理，他分管着这个公司旗下的17个品牌产品的市场推广工作，而这些品牌大部分都是非处方药品，如牙膏一样他们都是一种消费品，相信，10年后的中国也是这种状态，并且非处方药品的市场将是加拿大等所无可比拟。在加拿大，对于这类型产品，在营销上首先是一种职业营销与医生的关系，前提是职业营销，作为推销者，你首先是说服医生，然后在说服消费者，当然，并不是中国式的回扣开道。
在加拿大等西方社会，他们销售的渠道完全是数据化，商场的每一个空挡都在对应着生产厂家的每一个产品序列。
对每一个医生，作为医药生产厂家甚至可以做到他的每一个布局点都在厂家的数据计算范围之中，或用自己的数据为医生提供他的行医的最佳地点，在这些国家，并没有如中国等太多的大而全的医院，他们的医生渗透到每一个住宅区或家庭，所以，医药厂家的数据与医生的数据能够很好的交流。
譬如一个刚刚就业的牙医，他并没有太多的经费去置办那些昂贵的器材，在这个时候，生产厂家与医药厂家就可以联合赞助他，并通过数据网为他选择最佳的地点，这是一种真正的职业营销，宝洁(中国)并没有完全的在行使这种形式，但这种方法却为李凡在辉瑞的职业提供了驾轻就熟的思维，这是方法论的烙印。
把书读薄
毕马威管理咨询公司经理郑子勤表示：对于进入宝洁的这一批人来说，进入与退出的过程实际上就是一个把书读薄与还原的过程，在进入宝洁之前，每个人都因为十年寒窗而感觉是满腹经纶，学富五车，怀揣一部厚厚的书走进宝洁，对于负责营销的人来说，关于营销的书更是汗牛充栋，而恰在这个时候，宝洁告诉你，这一切只需要三句话就可以了：
即“第一，让没有用你产品的人用你的产品；第二，让已经用你产品的人用得更多；第三，让用了你的产品的人就不要再用别的产品。”一切的道理都变的苍白，事实就是如此简单。
这是一个读薄的过程，但当我们离开宝洁之后，我们又必须把这本书再还原为厚厚的一本，不是简单的重复，因为，在宝洁中的一些工作是模块化的，但走出来之后，面对着不是非常规范的操作方式，你必须举轻若重。但那种规范的操作方法却是他们的特征。
白马现象
在过去的2001年，是“海归派”的滑铁卢，也是港澳有传统高等管理教育背景的职业经理人不景气的一年，浪潮通软的李波、长虹的赵勇、四通集团的杨鸿儒等纷纷下马，大部分在外企工作的经理人到民营企业之后，几乎都存在一个水土不服的问题，当然，从宝洁出走并来到民营企业的经理人也存在这种情况，然而，在广东白马的一批宝洁人却成为一个成功的典范，并直到今天仍为宝洁人所称道，这是什么原因呢？
这是一支宝洁团队在运作，刘其，白马销售总监，原宝洁公共事务部高级经理，曾经有过在国有企业工作的经历；杜鹏程，白马市场资讯中心总监，宝洁市场研究部高级经理；麦敏烽，白马销售总经理，原宝洁管理人员；刘淼……这的确是一支白马的中高层管理团队，但他也的确曾经是宝洁的一支中层管理队伍，用郑子勤的话来说，我们不敢说，在磨合的过程中就没有思想上的冲突，但关键是他们能够成功地与这个集体融合到一起，这是一个企业老板与经理人相互信任与妥协的过程，也是一个学习的过程。
而这支团队的另外的一个优势也在于他们都熟悉对方，并且像刘其等人，他原来所从事的公共事务部高级经理职务与曾经在国有企业工作的背景让他能够更好的了解国内企业的情况，从而避免了一般外企管理人员所常有的虽然方向、策略都是正确的，但在处理人际关系上却因为是西方式的失败，而作为一个宝洁人都认为是神秘的市场研究部的高级经理，杜鹏程等无疑以他专业的背景为他们所服务的企业作出了更实际的贡献，这避免了海归派或相当于海归派的理论抽象化的缺点。
他们用相互的专业知识弥补了他们在外企中因模块化而缺乏圆融的棱角，这使他们与企业获得了双赢。模块化的组合使他们又成为圆，这也可以在某种程度上解释为什么宝洁人喜欢即使在离开之后仍停留在这个氛围之中。
后宝洁故事
赢周刊记者张韬
每一件比较重大的事情发生之前都似乎要有一个比较值得纪念的事情，史建明的“绍兴会议”在他的上海迈迪管理顾问发展史上应该是一个比较值得纪念的日子，这是记者所能够采访到的几十位宝洁出走的管理人
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