案例主体：北京三元牛奶

　　失败关键：大本营失守，成本控制乏力

　　市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

　　中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

　　营销事件回放：

　　2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

　　2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。

　　大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

　　此消彼长。

　　市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

　　败笔解析：

　　品牌力不如对手

　　国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

　　无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

　　三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

　　价格缺乏竞争力

　　通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

　　早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ml利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

　　到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

　　由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2%，旗下三大产品(包括液态奶、冰淇淋及乳制品)的营业额分别上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75%。

　　在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

　　大本营被入侵

　　在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

　　北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

　　为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

　　2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以

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