“在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源。” 未来学家－－－约翰。奈斯比特

变革的时代需要管理的变革，而变革成功的关键在于管理者观念的转变与技能的提高。众所周知，绩效管理（当今流行称之为员工表现管理）是人力资源系统中最为重要且最为复杂的一环。在去年，某世界知名人力资源顾问公司与美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一素为绩效管理(performance management)”也充分证明了这一点。
目前，越来越多的企业开始逐步重视人力资源管理，别是员工绩效管理，但在设计与执行过程中仍遇到许多难题。如某知名企业在请“外脑”设计好考核方案后即开始执行，结果发现去年考核被评为第三名的一位高级经理这次被排在了末位！究竟发生了什么？是方法、人还是流程出了问题？
如果我们将绩效管理分为方案制定、方案执行以及结果落实这三个主要阶段（见图1），不难发现许多问题在前两个环节已经出现。为了分析方便，我们不妨更明确地把研究范围定在方案制定与方案执行中的考核人及考核流程上。换言之，如何得到客观可用的考核结果？

一、科学的考核方案是取得良好结果的前提
这里所说的科学有以下几层含义：一是行业与文化，二是对象，三是时间，四是时机。
经常有公司问哪种考核方法是最先进的，甚至有人认为“作为企业只需将公认最好的方法拿来原版照用就行了”，殊不知这是非常幼稚和危险的。
实际上，在选择考核方案的时首先要考虑到企业的行业性质。美国百事可乐公司源于其行业的特征，历来提倡一种以结果为导向的，强调短期绩效的明星文化。形成鲜明对照的是刚刚兼并了compaq公司的惠普巨人，它所一贯坚持的却是鼓励创新和奖励长期贡献的团队文化。在此，行业性质无疑是主要因素。不难想象，如果一家网络公司将山姆会员店（sam's club，美国一家知名连锁超市）的考核方法拿去照用时会有什么后果。其次是企业文化。由于域、民族、和企业主的不同，企业之间所倡导或流行的文化有很大差异（在现阶段中国企业的企业文化往往就是老板文化）。而考核方法作为一种管理工具，必然会带有文化的烙印。从世界上无数企业兼并失败案例中我们发现，兼并双方文化“血型”的不“相容”常常是罪魁。某国际知名咨询公司在某项目过程中推行强制排名（forced rank），结果遭遇强烈阻力就是更为具体和鲜活的例子。
除非由于企业业务发生改变而导致企业文化不得不随之改变，否则任何想通过改变管理方法来改变文化的企图无疑是十分困难的。
自上世纪80年代人力资源的概念逐步为人们所接受以来，越来越多的企业或公司悄悄将人事部的牌子改成了人力资源部。中国也是如此。招牌换了，内容也换了吗？调查统计表明，在国内仍有70％以上的企业在制定考核方案时闭门造车，根本没有或很少去征求被考核者的意见。他们不愿去做或没有意识到，事前征求员工意见对考核方法、过程乃至结果都是非常重要的。“不愿意”是因为他们担心如果征求员工的意见，员工就会要求降低考核条件（一种没有道理的担心）或因此而增加考核的工作量，却没有看到了解员工对考核指标和方法的认识对目标的达成有着十分积极的作用。换句话说，有谁愿意住进未经自己同意就由装修公司自行施工完成的新房里呢？
所谓时间与时机是针对刚刚完成或正在进行绩效考核方案设的公司而言。我们知道，考核指标与方法的确定应在下一个财务或考核年度开始前制定。先定规则后玩游戏是员工特别分支机构负责人认可方案的基础。同理，对于两个管理平台以上的差距（gap),我们应分步去弥补（fill in）或提升（promotion）。不考虑企业管理水平而于求成是实达昨天的教训。出于对改革效果的期盼，许多公司往往不等时间或时机成熟就将方案推出，结果伤了别人（顾问公司）也害了自己（员工对考核方案的否定或消极）。
由此可见，考虑了上述主要因素并有着良好“沟通界面”的考核方法是获得理想结果的第一步。

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