> 二、明理和高素质的管理者是获得理想结果的另一要素
研究表明，许多项目的失败不是方案的失败而是“人”的失败，即在执行过程中由于观念或技能不到位而导致的失败。管理顾问公司出于自身条件的限制，常常将重点放在对方案本身的设计上。如果企业本身也是如此，则很可能出大问题。作为企业的各级管理者首先面对的一个现实是“人是主观的”（尽管我们努力想事事客观）。由于管理的特性，考核人是否“到位”就显得特别重要。具体地说，合格的考核人至少应努力做到以下三点：
1.对考核的目的和意义有深刻理解
只有当管理者正确认识到考核是一种有效的管理手段而不是目的，他才会：
主动沟通：在平时就定时和及时地与下属或上级进行有效沟通而不是等到问题严重到不可挽回时才做这个工作；
找出办法：明智的管理者不但能指出问题的所在，而且会帮助下属或上级找出解决问题的办法。积极正面的管理技巧不但令双方更为"亲近"，还是有效激励从而达到甚至超过绩效目标的一种手段。
在绩效考核时主动克服主观所产生的主要“误差”
晕轮效应误差：先入为主，不能突破思维范式所产生的主观错误；
如丢了斧子的砍材（柴）？当他重新在林中找回斧子时才认识到自己犯了“智子疑邻”式的错误。
近因误差：由记忆曲线所导致的误差。给管理者的警示是定期做员工工作小结。
感性效应误差：亲属、战友关系等所造成的误差。给管理者的难题是情感与理智之间如何平衡。
对考核方法有很好理解，能客观把握评分标准
由于管理者性格、经历以及管理风格不同，每个人的评分标准和认识也有不同。打分过于严格者或宽松者带来的难题常常令人力资源经理头痛不已。虽然此类问题可通过差值法等方法予以纠正。但许多情况下效果并不好。考核前对管理人员进行相关培训不但能保证考核效果，也是提升管理水平的良机。

三、千万别忘了流程
本文所述的考核流程主要涉及考核媒介、时间以及管理者与员工的及时有效沟通（即结果反馈）。到目前为止国内绝大部分公司采用的是书面考核方法。这种方法虽然用来十分“习惯”，但其保密性差、成本高（某集团公司年终考核时人力资源部门处理的表格达数万张）以及时间周期不易控制的缺点越来越突出。在知识经济时代，e-hr已离我们越来越近，微软、惠普等国际知名公司早已感受到基于网络的人力资源管理系统所带来的高效和便利。
将考核结果及时与被考核员工沟通是令考核结果有效的最后环节。目前常用和值得推荐的反馈方法是首先由管理者就考核方案中每项内容给下属员工以评价，然后就各项内容与被考核者进行面对面沟通反馈。正面肯定的不用多谈，但对不足之处则要十分认真，为使员工接受，管理者常常需要以具体事例来支持自己的看法。当然这也给员工在与主管意见不同时表白自我的时机。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。特殊情况下，员工有权保留自己的看法。要使反馈效果良好，沟通技巧非常重要。为此，nokia公司发明“汉堡”法；motorola推出了“best”技巧。无论如何，其核心“沟通从心开始”已广为人们所接受和赞赏。

原作者：不详
来 源：中人网
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