一、 小天鹅公司资产重组和文化重组的实践

　　以小天鹅公司并购武汉荷花洗衣机厂为例，几年来小天鹅在湖北省和武汉市政府的支持下，对武汉荷花洗衣机厂采取输出管理，逐步进行文化磨合的方法，走出了一条企业文化重组的途径。

　　1、 重组的背景

　　小天鹅与武汉荷花合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。既不是拉郎配，也不是凑热闹，而是平等互利，是双方共同愿望的结合。

　　武汉荷花洗衣机厂曾经是国内十大洗衣机厂之一，后来由于经营不善，成为武汉市亏损大户，李建民厂长针对当时荷花产品的市场萎缩、品牌竞争力下降、企资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。小天鹅 在波轮全自动洗衣机的市场上遥遥领先，又有雄厚的资金，当然想围绕洗字求发展，双缸洗衣机则是一个新的经济增长点。

　　小天鹅想壮大，荷花想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是小天鹅和荷花毕竟各有各的不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行，所以双方的合作首先要了解和磨合的是文化而不是产品。

　　2、 重组的方法

　　合作是在市场规则支配下开展竞争的必然，合作的双方都是平等的主体，没有一方能临驾在它方之上，但合作双方必然还有许多企业文化的差异此外员工心理上的冲突也客观存在。如果观念上的差异不及时转变，势必会使合作貌合神离，必然会制约合作的推进。双方的文化有差距、有冲突并不是坏事，小天鹅通过输出管理转变观念，摆事实、讲道理，通过文化磨合达到平稳发展。

　　如今回顾，合作采取了具有小天鹅文化特色的办法，让双方员工都能接受。

　　（1） 一厂两牌

　　合作刚开始，荷花厂有不少人认为双缸模具是由日本东芝引进的，造型不错，过去产量上不去就是因为缺钱。其实当时产品在家门口卖，也有这样那样的质量问题，就是得不到重视。甚至有人认为是商店挑剔，要不然市场会扩大。因此小天鹅进驻荷花的工作组在调研中发现，荷花厂缺的是质量文化。要让大家都知道，只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量？只能是全员、全过程所有工作都必须围绕质量来展开。

　　工作组按小天鹅5000次无故障运行的标准，对荷花产品进行测试，让荷花的产品接受严峻的考验，让荷花员工看到了当时他们产品的质量问题，自然也就找到了努力的方向。工作组还请荷花厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见，荷花厂领导终于明白好的产品是制造出来的，不能退而求其次，荷花的出路在于企业内部做好质量基础工作，依法治厂。

　　如今荷花厂的领导和职工对小天鹅先进的质量观、市场观融会贯通。冲出复杂的关系网，从每一个零件开始严格把关，对外协单位和外协零件进行严格筛选，淘汰了一批质次价高的外协厂，内部完善工艺，从每一名员工的心灵深处、从每一道工序认认真真着手。同时抽调70名大学生和中层干部上市场、看竞争、听用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台，产品严格按小天鹅的5000次无故障运行的高质量标准考核，使产品质量越来越贴近消费者，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。

　　（2）一个标准

　　如果两个标准，势必好零件装在小天鹅上，小天鹅满足了，不好的零件装在荷花上，荷花员工忍辱负重，不能达到双方员工心理平衡。这样的荷花产品出厂，对荷花不负责、对消费者也是不负责任，负面效应在所难免。只有一个质量标准，则没有这些问题。荷花的员工也在合作中逐步接受小天鹅的质量文化、末日理念，倘若有一天荷花没有了小天鹅双缸机的订单，荷花厂将面临停产。

　　（3）市场划分

　　由于条件限制，小天鹅与荷花的产品外观相同，只有区分市场避免冲突，才能形成一种协同作战，平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。所以小天鹅牌的双缸机不在湖北露面。对小天鹅来讲信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。

　　（4）利益均等

　　因为双方都是独立法人，各有自己的经济利益，小天鹅定牌产品价格既

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