要适应市场，也要让荷花有利可图。否则，一荣一损，合作也不可能持久。小天鹅在定牌的初期，微利收购荷花产品，给荷花带来了良好的内部调整时机。如果荷花管理跟不上，内部联系弱，协调活动差，将可能造成的决策延误会越来越多，如果小天鹅盲目重组，都有可能使双方合作受阻。
小天鹅与武汉荷花经过4年的磨合，取得了丰硕的成果，1994年武汉厂生产的荷花牌与小天鹅牌洗衣机的比例是3:1，1995年是1:4，1996年是1:12，由于市场的制约，1997年武汉厂决定不再生产荷花了，但是双方员工心连心，从对手变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，乘上小天鹅这个品牌系数，双方优势互补，产生了1＋1>2的效应，双方企业消除了破坏性竞争，确实做到谁也离不开谁，重组也就顺理成章。
继武汉荷花洗衣机厂后，小天鹅通过文化融合成功地实现了与荆洲洗衣机厂以及罗兰公司的战略联盟。荆州洗衣机厂97年向日本共和公司定制了一副5.2kg的双缸模具，先付了200万元定金，到97年十月模具开成，而荆州厂缺少1200万元后续资金。小天鹅真诚合作，出资购买这付模具，然后以租赁的模式委托荆州洗衣机厂加工小天鹅洗衣机。罗兰公司是一家中外合资企业，生产世界最新流行的超薄型滚筒式全自动洗衣机。罗兰公司为尽快打开市场，全面委托小天鹅管理，经过一年的磨合，罗兰员工在价值观念和工作风格上很快与小天鹅融合，目前罗兰生产的小天鹅滚筒洗衣机已创造出良好的经济效益。
综上所述，小天鹅多年的实践中，并不是只靠经济实力并购别人，而是靠文化融合的力量，靠双方在文化上的统一，既壮大自己，又壮大盟友，达到双赢，小天鹅的实践充分证明了文化问题在企业并购中的重要性。
二、 文化难以融合是许多企业并购失败的重要原因
企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。
例如埃克森（exxon）公司在20世纪七十年代初开始执行多元化战略，它不愿再完全依靠发展前景暗淡的石油产业，而开始致力于未来办公室技术的开发。通过并购高科技企业，埃克森公司获得了三项新的字处理和打印技术以建立埃克森办公室系统。作为并购交易的一部分，埃克森继续雇用开发这些新技术的企业家。但是很不幸，这些常有令人兴奋的主意的，喜欢进行迅速的和冒很大风险的决策的，以及在杂乱无章的环境里成长起来的企业家，被置于埃克森的管理人员的管理之下，这些管理人员生活在企业的政策和文件之中，习惯于经过多次会议之后才进行决策。最后，这些具有创造性但不守纪律的孩子离开了企业的会议和文件，在其他地方开始了新的事业。埃克森用从其他办公设备公司（如ibm和施乐等企业）雇用来的专业管理人员代替他们。这些新的人员习惯于大量的员工和充分的支持。他们用刚刚离开的企业的管理方式管理这些小企业，他们不强调研究和创新，而是强调广告和促销。结果埃克森估计损失了20亿美元，在1985年最终将埃克森办公系统公司出售。一个分析人员概括了埃克森的问题，很明显埃克森从来没有考虑管理一大群小企业的特点，仅仅是因为这不是他们文化的一部分。管理部门没有了解到冰冷的机器和过程技术在石油经营中可能工作得非常好，但是在迅速发展的办公设备行业却行不通，即埃克森公司忽视了并购后企业文化的融合。
并购重组是一项充满风险的事业，企业并购重组是一柄既可能战胜对手又可能伤害自己的双刃剑。并购重组它不仅仅是一种经济行为，往往还包含着许多非经济因素，特别是企业文化的重组。从目前来看，国内外许多企业重组比较注重资产因素的重组，而往往忽视了企业文化的有效融合。
文化融合的成功与否，不仅要看企业领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的
小天鹅与武汉荷花经过4年的磨合，取得了丰硕的成果，1994年武汉厂生产的荷花牌与小天鹅牌洗衣机的比例是3:1，1995年是1:4，1996年是1:12，由于市场的制约，1997年武汉厂决定不再生产荷花了，但是双方员工心连心，从对手变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，乘上小天鹅这个品牌系数，双方优势互补，产生了1＋1>2的效应，双方企业消除了破坏性竞争，确实做到谁也离不开谁，重组也就顺理成章。
继武汉荷花洗衣机厂后，小天鹅通过文化融合成功地实现了与荆洲洗衣机厂以及罗兰公司的战略联盟。荆州洗衣机厂97年向日本共和公司定制了一副5.2kg的双缸模具，先付了200万元定金，到97年十月模具开成，而荆州厂缺少1200万元后续资金。小天鹅真诚合作，出资购买这付模具，然后以租赁的模式委托荆州洗衣机厂加工小天鹅洗衣机。罗兰公司是一家中外合资企业，生产世界最新流行的超薄型滚筒式全自动洗衣机。罗兰公司为尽快打开市场，全面委托小天鹅管理，经过一年的磨合，罗兰员工在价值观念和工作风格上很快与小天鹅融合，目前罗兰生产的小天鹅滚筒洗衣机已创造出良好的经济效益。
综上所述，小天鹅多年的实践中，并不是只靠经济实力并购别人，而是靠文化融合的力量，靠双方在文化上的统一，既壮大自己，又壮大盟友，达到双赢，小天鹅的实践充分证明了文化问题在企业并购中的重要性。
二、 文化难以融合是许多企业并购失败的重要原因
企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。
例如埃克森（exxon）公司在20世纪七十年代初开始执行多元化战略，它不愿再完全依靠发展前景暗淡的石油产业，而开始致力于未来办公室技术的开发。通过并购高科技企业，埃克森公司获得了三项新的字处理和打印技术以建立埃克森办公室系统。作为并购交易的一部分，埃克森继续雇用开发这些新技术的企业家。但是很不幸，这些常有令人兴奋的主意的，喜欢进行迅速的和冒很大风险的决策的，以及在杂乱无章的环境里成长起来的企业家，被置于埃克森的管理人员的管理之下，这些管理人员生活在企业的政策和文件之中，习惯于经过多次会议之后才进行决策。最后，这些具有创造性但不守纪律的孩子离开了企业的会议和文件，在其他地方开始了新的事业。埃克森用从其他办公设备公司（如ibm和施乐等企业）雇用来的专业管理人员代替他们。这些新的人员习惯于大量的员工和充分的支持。他们用刚刚离开的企业的管理方式管理这些小企业，他们不强调研究和创新，而是强调广告和促销。结果埃克森估计损失了20亿美元，在1985年最终将埃克森办公系统公司出售。一个分析人员概括了埃克森的问题，很明显埃克森从来没有考虑管理一大群小企业的特点，仅仅是因为这不是他们文化的一部分。管理部门没有了解到冰冷的机器和过程技术在石油经营中可能工作得非常好，但是在迅速发展的办公设备行业却行不通，即埃克森公司忽视了并购后企业文化的融合。
并购重组是一项充满风险的事业，企业并购重组是一柄既可能战胜对手又可能伤害自己的双刃剑。并购重组它不仅仅是一种经济行为，往往还包含着许多非经济因素，特别是企业文化的重组。从目前来看，国内外许多企业重组比较注重资产因素的重组，而往往忽视了企业文化的有效融合。
文化融合的成功与否，不仅要看企业领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的
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