主持人:激励型薪酬体制的建立实现了薪酬分配体系从传统的保障型向激励型转变,对稳定人才队伍、提高人工成本投入产出效益和促进企业的持续稳定展,发挥了重要作用。是什么促使你们对传统的薪酬制度进行改革?

嘉宾:我们公司是国务院国有资产监督管理委员会直接领导的大型国有骨干企业之一,也是中国轨道交通装备的支柱企业。目前中国轨道交通装备的年生产能力远大于市场需求,市场竞争剧烈。由于实行的工资制度是1993年通过套改实施的岗位技能工资制,工资水平平均,拉不开差距。一方面企业的多余人员,过剩的一般劳动力,因为工资水平比市场劳动力价格高,难以流动出去。另一方面企业急需的关键技术、管理人才和高技能人才,工资水平比市场劳动力价格低,也难以吸引和留住,严重影响企业的竞争力。如何保持和发展自己的核心竞争力,以求得生存和持续发展,是南车集团面临的最突出的问题。为此,我们集团公司在2001年开始平推三项制度改革,即平稳同步推进用工、分配和人事制度改革,构建以岗位工资制为基础的激励型企业集团薪酬体系,建立以岗定薪、岗变薪变、工资随企业效益浮动,收入与业绩挂钩的机制。

主持人:什么是激励型薪酬体系?

嘉宾:建立和推行激励型薪酬体系,是建立以岗位工资制为基础、多种分配形式并存的工资收入分配制度。是在职位分析、岗位评价的基础上,确定岗位档别;按企业经济效益和工资总额情况确定岗位工资标准序列;根据员工完成的岗位职责情况,通过绩效考核后支付工劳动报酬。着力强化工资的激励效果,体现岗位差异。我们在设计改革方案时遵循四个原则,即薪酬与职位、岗位挂钩的原则;效率优先、兼顾公平的原则;按劳分配与按生产要素分配相结合的原则;分配制度与人事、用工综合配套改革的原则。力图建立工资市场决定机制,个人收入随企业效益浮动机制,员工岗位竞争机制,管理人员能上能下机制,从而实现工资单元结构优化,人力资源配置优,对单位和个人指标考核体系优化。

主持人:你们公司建立的这套激励型薪酬体系主要有哪些特点?与改革前的薪酬制度有什么不同?

嘉宾:从总体方案看,这套激励型薪酬体系,由灵活多样的多种分配方式组成。突出岗位因素,以岗定薪,体现岗位差异。将以前十几个工资单元归纳为岗位工资、基础工资、效益工资三大项,更易于考核管理。从改革目的看,是立足于分配制度的全面改革,优化资源配置,拉开分配差距,逐步与市场劳动力价格接轨。从方案的设计看,建立宽泛的岗位工资标准模式,适应集团处于不同地域不同效益各企业。一是同一企业可以根据不同时期效益情况,通过调整岗位工资基额决定岗位工资高低。二是不同企业可根据当地劳动力市场价位决定工资基额高低。从实施方法看,不是采用工资套改的办法,而是突出岗位因素,在岗位分析的基础上,进行岗位评价,按岗定薪。从推进过程看,改革配套开展,突出以分配制度改革为核心,促进精简机构和缩编减员,同步平稳推进三项制度改革,全面实行竞争上岗和规范劳动合同管理,建立和完善绩效考核体系,加强岗位的动态管理。并建立了分配制度改革成效评价办法,对改革成效进行量化评价。

主持人:你们是怎样推行岗位工资制的?

嘉宾:岗位工资制为集团公司及所属各企业的基本工资制度。一岗一薪,岗变薪变。员工的技能不在工资分配中直接体现,技能、资格、资历、学历作为上岗的资格和条件,间接体现在岗位工资中。将原工资制度中与岗位职责有关的各种津贴、补贴和相对固定的月度奖金全部在岗位工资中体现,体现生活保障职能的各种津贴、补贴,以及年功累积贡献在基础工资中体现。除政府和上级主管部门出资给予作出重大贡献人员的特殊津贴外,其余各种津贴、补贴不予保留。减少各种名目的一次性奖励,尽量归并在岗位工资中体现。

主持人:岗位工资制中都包括哪些内容?

嘉宾:岗位工资制由岗位工资、基础工资、效益工资组成。岗位工资是岗位工资制的主体部分,是体现岗位劳动差别的工资单元,由员工所在岗位确定。岗位工资设定为十八档36级,按等比数列设定级差为9%。最高与最低相差20倍。岗薪标准由岗薪系数和岗位工资基额决定,每一档级对应相应的岗薪系数。岗位工资基额由企

[1] [2] 下一页